案例：某企业老总经营钢板粗加工，赚了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周边的一些企业经营困难，资金紧张，便连续买入几个厂房，一开始是想持土地以便升值，买了厂房后发现空着太可惜，就准备扩大主业，买入钢板加工设备，产线前后延展;后来，跟政府协商，又准备在周边搞旅游地产，买入几百亩荒山。
这期间，把厂房土地全部抵押贷款。2年后，由于贷款过多，利息开支压力巨大;新上的工厂项目一时不能盈利，银行贷款一年到期，企业报表太难看-亏损了，银行不再同意展期。
巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房，暂停旅游项目。借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态。
注意：财务不拿主意不代表不能出主意
1、融资与投资配套：钱的来源与投向：短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目，如案例中的企业资金错配，短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时，要计算回报。三年期项目投入产出节奏配套管理，计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。
2、项目投入与产出节奏配套：又如案例：项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表，很多项目同时投，资金压力极大。经历过的美国公司同时投资几个国家的项目，因政治、经济等问题，产出不能按计划实现，开会讨论，最终认为集中投资，但收款不配套，导致资金紧张。
3、是否牺牲利润和市场，确保现金流：企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。参考论坛的帖子，在策略上要做到：当现金流紧张的时候，要选择低回报高现金流的项目。
4、资金统一管理：做计划，按照计划管理。能够做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格，财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题。做计划就是要求相关方面对工作做承诺，财务要老板支持做不到要承担各种后果。
定期报告与分析。月末定期开会，要和老板沟通。
定期核查。
资金管理的控制重点和主要内容：
| 控制重点 | 主要内容 |
| 现金收入控制流程 | 收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对 |
| 现金支出控制流程 | 审批权限、审批标准 支付申请、支付审批、支付复核、办理支付 |
| 库存现金管理 | 库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告 |
| 银行存款管理 | 开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理 |
| 检查制度 | 现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计 |
制度可以保证不出错。
有制度执行困难的问题，总结为两种打法：
防守式打法：制定制度，要求严格遵守，可能会发现无法包括所有情况，可能老总会突破制度规定而无法执行。
进攻式打法：财务要考虑，突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因，如何应对突破制度的问题，如第二天出差报销超过规定额度，审批还是不是审批?
5、收支两条线
预测与管理工具1+4
以现金预测表为核心
– 辅助：现金流快速预测法
– 运营资金短缺规律总结
– 资金报告体系表
– 资金相关预警指标
资金的预测：
企业现金占用量 = 应收款+存货-应付款
一年的资金需求= 年底现金占用量-年初现金占用量-盈利+其他项目资金需求
备注：这是一种简便的算法，忽略了一些小项目，结果不追求十分精确，但对于资金大盘的测算，非常有用。
案例：某企业第一年销售额1000万元，销售成本900万元，材料成本为600万元，从渠道发货的收款平均约为60天(信用条款为发货后45天)，存货周转天数为90天(从材料进厂到成品出厂)，给供应商的一般付款条款为45天，公司不拖欠供应商货款。
公司明年的销售预计会增长60%，同时准备买一项专利，估计200万。
公司会缺钱么，缺多少?
铺垫：应收款账期60天，相当于一年周转6次;库存天数90天，相当于一年周转4次;供应商付款45天，相当于一年周转8次。
公司利润100万。
今年现金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317
明年资金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8=317*1.8=571
资金缺口=571-317-100+200=354
高速增长会缺资金，除非强化资金管理。
公司缺钱的几种情况：
1、 增长过快，当企业发展快的时候，应收款和库存会增加。如果发展太快，垫支的款就会超过当期利润和折旧，企业将面临资金紧张。比如，企业发展快，平均应收款每月增加200万，库存每月增加300万，应付款持平，每月利润加折旧400万，那么，每月都会缺少资金100万。增长过快会缺钱，而且能算出来，也必须算出来。
2、 管理不好，如应收款由60天变为80天。案例：河南有一个客户，2012年，销售部大换血，为了保住销售，公司大量赊销;同时，由于产供销协调不好，库存也大幅度增加。两个项目累计增加了近2000万，公司当年利润加折旧不过1000万，结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款。这就是典型的管理不佳导致资金短缺。
3、 盈利危机，企业最终的资金来源是去年的盈利，盈利越来越差导致资金积累不足。案例：我们江苏有一个客户，2013年，由于产品竞争激烈，不断减价、促销，虽然公司的应收款和库存应付款等管理到位，但一年后，由于利润比去年同期下降1500万，仍然导致公司资金紧张。
4、 来源危机：案例：我们广东的客户，看到公司账上有现金2000万，就拿出1500万参与朋友的楼盘项目。结果导致正常的生产经营资金短缺。企业家不要做太多容易导致资金短缺的事项，企业的正常运作，是需要现金流维持的。账上看着有钱，但有一定数量钱是不能动的。
资金报告体系
在一定时间把资金情况，应收应付等情况，即把现金流量表的项目单独详细做汇报，相关项目明细展开汇报。
资金相关的预警
给谁预警?给老板，早告诉老板资金什么时候会缺，缺多大，哪些可能会出问题，出什么样的问题，出现10%的变化会怎样?
1、短缺与风险– 现金流何时短缺，量多大;不能支付的风险多高
2、流量(收付款的量vs计划是否出现重大变化 )
3、流向
AR收款是否正常，AP付款是否正常，AR-AP，联动关系是否正常。
费用开支总量是否正常…
4、流程
哪些是由于制度流程问题造成的…
比如：
1、现金流预警线(假设预警线是平均15天的资金使用量)-重要的是看未来
2、比如流动比率，速动比率
3、比如AP总量/AR总量超过一个预设限度
4、比如AP余额/总采购过低，AR/总销售过高
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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