数字化转型是企业在当前数字时代发展的主旋律。然而，我国企业数字化转型整体上尚处于初级阶段，2022年转型成效显著的中国企业比例仅为17%。加快企业数字化转型升级也成为“十四五”时期数字经济发展规划的重点。数字化转型引发企业全方位的管理变革，这也是数字化转型的难点所在。其中最为深远的变革是主要决策方式由人为判断转变为数据驱动。数字化转型显著提升了管理会计的地位，但数字化企业中管理会计的重要性发挥是建立在管理会计数字化转型成功的前提上。因此，管理会计数字化转型是企业数字化转型的重要突破口。
然而，我国当前管理会计数字化水平仍有待提高，关于管理会计数字化的经验与理论也尚未得到系统总结。随着经济社会数字化转型全面开启，会计工作数字化转型有待进一步加强，需要加快解决标准缺失、制度缺位、人才缺乏等问题。其中，管理会计的数据基础需要夯实，以助推单位开展个性化、有针对性的管理会计活动，加强绩效管理，增强价值创造力。但现有研究对于管理会计数字化转型的前置动因与实现路径还缺乏理论化的系统性总结。
本文基于组织学习构建动态能力的视角，以业内颇具代表性的美的集团为例，运用扎根理论方法研究管理会计数字化转型的动因与路径，由此提出基于组织学习构建管理会计数字化动态能力的理论框架，期望能为管理会计数字化实践提供管理启示。其中，选取组织学习构建数字化动态能力视角的原因主要有：首先，当今世界处于“百年未有之大变局”，企业生存发展面临极大不确定性，数字经济时代使中国企业面临“不转等死，转不好找死”的风险。而动态能力是企业在快速变化的环境中的立身之本；其次，组织学习是企业感知与适应不确定性环境的生存之道，也是构建动态能力的关键路径；最后，经过梳理政策文件，本文认为数字化转型的实现路径在于“引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力”，而管理会计数字化的重点方向是“开展个性化、有针对性的管理会计活动”，这些关键词分别与理论术语中的组织学习与动态能力相对应。
研究方法与资料来源
本文采用基于纵向单案例的扎根理论研究方法。为深度了解美的集团管理会计数字化的应用情况，研究团队从2017年开始对美的集团进行跟踪调研，并先后3次对美的财务核心人员进行深入的半结构化访谈。研究团队针对美的集团管理会计数字化做了详细的调查，并针对美的集团在管理会计方面的数字化转型活动进行了详细记录和总结。本研究以一手数据为主，并通过多种渠道和方式收集资料进行数据的交叉验证和相互补充，完成了三角验证。
运用扎根理论方法，本文对收集的资料进行初始编码、聚焦编码、轴心编码和理论编码，进而形成理论框架。
案例分析
按照管理能力与制造体系的维度，美的集团数字化转型的历程被划分为数字化补课与智能化创新两个阶段。数字化补课阶段是2011—2015年，该阶段美的集团的主要任务是实现从粗放式管理到数字化管理的能力提升，通过实施“632”项目，重点解决资源非数据化、数据非标准化等突出的管理问题。智能化创新阶段始于2016年，该阶段美的集团的主要任务是实现从工业化到智能化的体系跨越，通过构造智能系统，完成制造智能化与服务智能化的转型。
为充分揭示管理会计数字化动态能力的动因与路径，本文按照“动因—过程—结果”的逻辑，对美的管理会计数字化转型的全过程进行深入解析，以厘清美的集团管理会计数字化何以发生（动因）、具体做法（过程）以及成效（结果）。
美的集团管理会计数字化的动因
美的集团管理会计数字化的动因超越了TOE模型的解释，即不局限于技术、组织、环境三种因素。TOE模型不仅未能完全概括美的集团管理会计数字化的动因，而且也不能体现美的集团管理会计数字化的动因中各要素的先后次序。概言之，美的集团管理会计数字化的动因包括四个方面：战略驱动、技术支撑、组织保障以及文化引导。
首先，战略转型是美的集团整体数字化的首要动因，同时也是管理会计数字化的首要动因。早在2011年，美的就启动智能制造变革战略，提出以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴，也正是在该战略主轴的指引下，美的开启了数字化转型。到2020年，美的基本实现数字化，并迈向智能化，因此将战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。
其次，美的集团在企业层面整体的数字技术应用为管理会计数字化提供了基础支撑。数字基础支撑包括三个要素：数字组件、数字基础设施以及数字平台。就功能而言，数字组件负责数据的感知与收集（输入），数字基础设施负责数据的运算与储存（处理），数据平台实现数据与使用者的交互（输出）。美的集团数字化转型的第一步是构建数字组件，将集团范围内的生产要素数据化，并保证数据在输入端实现“一个体系、一个标准”，便于数据的互联互通；第二步是加强数字基础设施建设，如成立美云智数科技有限公司，通过大数据、云计算、物联网等技术提供算力支撑，再如收购德国库卡集团，进军机器人及工业自动化系统业务，为智能制造提供硬件支撑；第三步是搭建智能化的数字平台，实施“632”项目，即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，使积累的海量数据实现互联互通，在此基础上实施“智能制造+智慧家居”的“双智战略”，充分将数据价值转化为用户价值。
再次，美的集团层面的组织变革与组织柔性为管理会计数字化提供了组织保障。美的原有的组织结构为“小集团+大事业部”形式，各事业部各自为政，系统与数据互不连通。为顺应数字经济时代的发展要求，美的将传统的组织结构变革为“大集团+小事业部”的扁平式组织架构，通过将各事业部的共性业务剥离，合并成立九大业务平台，包括物流公司、客服中心、采购中心、金融中心等，强化集团管控，便于系统打通与数据共享。然而对美的而言，组织变革没有终点，唯有保持组织柔性才能适应复杂多变的商业环境。借助数字技术，美的建立起后台快速响应机制，推行“T+3”管理模式，即自客户订单下达周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T+1周期）、成品生产周期（T+2周期）、物流发货到货周期（T+3周期），完成客户订单。除了快速响应外，美的集团的组织柔性还体现在不断自我革命上，集团设立专门的流程梳理团队与数据资产管理团队，定期梳理业务流程，广泛收集反馈意见，对结构与流程及时调整优化，开展基于业务过程的数据治理，打造高质量的数据资产框架体系。
最后，美的拥抱科技与创新务实的创新型企业文化为数字化转型的顺利实施提供了思想引导。Cameron 和 Quinn（2006）将企业文化分为四种类型：合作型、竞争型、控制型、创新型。美的的企业文化属于典型的创新型文化。美的一直坚守“科技尽善，生活尽美”的企业愿景，将“联动人与万物，启迪美的世界”作为使命，秉持“敢知未来——志存高远、客户至上、变革创新、包容共协、务实奋进”的价值观。
美的集团管理会计数字化的过程
来自技术、组织、战略、文化的动因，只是管理会计数字化的必要支持。管理会计数字化转型的成功，离不开财务人员的主观能动性，需要进行大量的实践与摸索。美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成了管理会计数字化动态能力。
转型后的美的财务在组织结构上形成了“三支柱”体系，即数智财务共享中心（shared service center, SSC）、财务BP（business partner，业务伙伴）、财务COE（center of expertise，财经专家）。财务“三支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形向“橄榄”形转变，即数据中心共享财务和政策中心COE财务规模小，作为管理会计的参谋中心BP财务规模大。
美的财务“三支柱”体系正是美的管理会计数字化动态能力发挥作用的关键。数字化转型后的美的管理会计，在信息的“收集—分析—呈现—优化”四方面形成了独具特色的做法：基于价值创造的精益化管理、敏捷决策支持系统、客制化多维报表体系、智能财务孵化器。这四方面的做法分别对应数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析与预测能力、客制化能力、创新能力（张振刚等，2021）。因此美的管理会计可被认为具备较强的数字化动态能力。
首先，在资源配置能力方面，美的财务人员秉承基于价值创造的精益化管理模式，对于各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务BP人数占全体财务人员的比例高达60%，远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门，一方面实时进行经营分析与参谋，使业务部门在进行资源配置的决策时，也都会习惯性征求财务人员的意见；另一方面这些下沉到一线业务部门的财务BP也保证了业务部门数据上传的可靠性、及时性以及决策相关性，从而对业务前线形成动态感知。美的管理会计之所以具备较强的资源配置能力，一方面是通过组织学习获得过硬的数字化财务知识，另一方面组织学习机制中与业务团队的知识分享也起到了关键作用。
其次，在实时分析与预测能力方面，美的管理会计开发出一套敏捷决策支持系统，管理会计信息使用者可以通过移动端App随时随地查看分析与预测结果。得益于算法算力提升带来的高频率业务数据采集与数据分析预测的自动化，美的财务只需提前设计好报表形式、分析指标以及预测模型，相应的智能分析与预测结果就会自动生成、实时更新与即时反映，供信息使用者通过移动端App随时随地查看。其中分析与预测用的指标与模型，美的财务一方面根据不同业务领域客制化的需求制定，另一方面则是融合了自身精细化管理的经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统中的指标与模型。
再次，在客制化能力方面，美的管理会计开发出客制化多维报表体系，面向不同领域的信息使用者提供多样化的报表，满足不同使用者的个性化需求。为打造面向全集团的经营分析中心，美的财务需要兼顾全集团各个领域信息使用者的个性化需求，将管理会计信息使用者划分为以下业务领域：预算、内销、外销、运营、成本、资金、物流、财务共享、税务，根据每个领域的信息需求特点开发出不同维度的报表，相对应地开发了2,000多种业务报表、3,000多种业务指标。当然，这些客制化多维报表体系的演化并非财务人员凭一己之力独自完成的，而是在组织学习过程中与各个领域的业务团队不断进行知识分享与反馈，进而根据每个领域的信息需求设计的。因此客制化多维报表体系在“开发—使用—反馈—改进”的循环中持续迭代优化，使用者与开发者共同形成良性稳定的生态系统。
最后，在创新能力方面，美的集团管理会计打造出了一套智能财务孵化器。该孵化器并非指某项实物或系统，而是一种管理模式，在该模式下，财务人员踊跃创新，不断推出新的精益化管理工具。由于数据处理的自动化将财务人员从烦琐的重复性工作中解放出来，美的财务得以将更多的精力放在流程优化、指标开发与模型设计等更具创造力的工作中，从而激发出强大的创新能力。在多方面来源的大数据加持下，美的财务也得以开发用于不同类型决策的管理工具，如帮助业务部门掌握家电零售市场综合信息的“观星台”、用于内部经营分析的“水晶球”、为用户画像的“地动仪”，以及大数据基础平台“陀螺仪”等。
总而言之，美的财务首先通过组织学习机制，响应企业层面的数字化转型，基于学习提升后的数字管理能力，积极发挥为业务赋能的财务角色，从而逐步形成管理会计数字化动态能力。
美的集团管理会计数字化转型的成效
美的集团管理会计数字化转型的成效是显著的，具体表现为提升信息质量与促进高质量发展。相比于财务会计信息质量特征，管理会计信息质量特征在学界与业界均未形成较为统一的标准。管理会计信息质量特征是指管理会计所提供的信息需要达到一定的质量要求。根据财政部2016年6月颁布的《管理会计基本指引》，管理会计信息质量特征包括相关性、可靠性、及时性和可理解性。本文以此为标准分析美的管理会计信息质量的提升。同样，企业高质量发展的内涵与度量目前学术界也尚未形成统一标准。参照现有关于制造业高质量发展相关研究综述，结合美的实践资料，本文将美的管理会计助力企业高质量发展概括为要素效率、产品质量、智能创新、绿色生产以及共同富裕五个方面。
首先，管理会计数字化显著提升了美的集团会计信息质量。在相关性方面，美的集团管理会计数字化提升了信息的决策有用性，使信息使用者对管理会计信息的依赖性增强，满意度提升，这也再次体现出美的集团管理会计的客制化能力与资源配置能力。在可靠性方面，由于数字化的实现，会计信息的生成与处理流程的自动化减少了人为干预与操纵，大大提升了会计信息的可靠性。在及时性方面，得益于敏捷决策支持系统，美的集团管理会计信息可以随时随地实时呈现。在可理解性方面，美的集团管理会计的客制化多维报表系统保证了差异化的信息供给与需求的精准匹配，因此也保证了管理会计信息对于不同决策群体的可理解性。
其次，管理会计数字化促进了美的集团的高质量发展。在增值增收方面，本文采用人均创造收入（营业收入/员工人数）与每单位固定资产创造收入（营业收入/固定资产）两个指标，来直观反映全要素生产率：扣除资本与劳动生产要素贡献后的“剩余”总产值。
美的集团开启数字化转型后，人均创造营业收入与每单位固定资产创造营业收入都双双实现了逐年增长，这说明全要素生产率得到了稳固的提升。在降本增效方面，美的集团提升数据时效性以实现降本提效，在部分领域已实现超过20%的成本降低和超过50%的效率提升。2022年美的集团以流程效率优化为关键抓手，进一步明晰分权体系并实现权责对等，持续激发组织活力，财经等相关职能流程效率提升了30%。在产品质量方面，美的集团推动数字化技术在品质管理方面的规模化应用，产品品质显著提升，并荣获第四届中国质量奖。在智能创新方面，美的集团凭借强大的数字化动态能力，坚持科技领先，加大研发投入，搭建全球平台推动研发效率提升，构建数字化敏捷创新的研发体系。在绿色生产方面，目前美的集团数字管理能效升级改造已覆盖20家工厂，单台产品生产用电可降低15%，并借此助力上下游企业及外部客户降低碳排放。在共同富裕方面，美的集团凭借数字化优势为员工提供了全面的福利项目，从健康、财务、风险等方面为员工的工作与生活增添保障。
来源：《中国会计报》
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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