长亏不倒，到底是怎么经营的？我想这是大股东那一刻的困惑，也是很多中小民营企业也想知道的，到底自己干了这么多年，到底有没有赚钱呢？
长亏不倒是出在算账的问题上吗？是，也并不是。尤其不是根本原因。很多人认为中小民营企业请个亲戚做个流水账是有非常大的问题的，其实站在企业从生到死的长周期来看，流水账和权责发生制最终的财务结果是一致的，也就是在一个长周期利润就是现金流余额，但是企业在这么长的周期内，不可能只在“死亡”时做一次账，算一共赚了还是亏了。所以必须认为分期，按照权责发生制，对会计利润进行科学计量，以供企业所有者获取相关信息。
长亏不倒，到底是怎么经营的？在大股东看来，内部账上，这家企业似乎每月都在赚钱，偶有亏损，但是不至于累计亏损几百万。外部账上，企业为了能够长期经营下去，肯定账上不能做长期亏损，按照代理记账所谓的税负率处理：增值税按照一定税负率缴纳，这样能够维持一定的开票量；所得税账面按照所得税税负率，做出账面盈利数据，这样税局不会认为企业是长亏不倒的企业，引起税局关注。
但是实际按照最后核算出来的结果，真实的结果就是这就是一家长亏不倒的企业。按常理理解长亏不倒，没有资金企业是无法存活的，钱从哪里来？
根据梳理出来的借条，这么多年来，大股东和二股东累计分别向其亲朋借款差不多上千万。对于一般企业来说，千万借款不算多，但是对于小民营企业来说，这可不是小数字。这侧面一则解释了，真实账面虽长亏不倒，但其资金链未有断过。二则说明了民营企业，尤其是家族企业举全家全族集资，相互拆解，东挪西补。
据个人有限的经验，广东和福建某些地方老板，最开始一个人在某个领域做大做强后，带动家人族人，甚至整个村整个乡，快速在某个行业（上中下游）占据绝对优势地位，甚至垄断地位。他们互为客户或供应商，业务与资金往来非常紧密。大家基于血缘，宗族，老乡情的信任结合在一起，似乎只要“信任”在，业务会一直在，资金也会一直在。
所以，像被并购的那家企业一样，上千万的个人借款似乎可以不还，但是利息在有资金周转时，还是会基于这种信任，还一下的。也因此涉及到关系供应商（亲朋，族人，同乡）的货款能缓则缓，差不多也有几千万的应付账款未支付，且有点账龄还有点吓人。
同时客户一方，业务员基于提成的考虑，未有大额坏账，且账龄也不是太长。因此资金的两个口子（应收和应付），都比较好的解决了，长亏不倒不仅有了资金支持，还有基于“信任”支持，也就是你长亏想倒也不能倒。你倒了，亲朋好友的借款怎么还?你倒了，关系供应商的货款怎么还?你倒了，钱还不了了，在一个乡里，在一个族里，你还能混的下去吗？
因此长亏不倒，是不能倒，也是不想倒。因为行业带头大哥在，大哥吃肉，小弟喝汤也有扭亏为盈的时候，也有翻盘的机会。因为他们的企业运作逻辑就是，只要业务不断，资金不断，财源就不会断。
他们理解水为财，认为只要业务和资金流动起来，财源滚滚来只是时机的问题，只是老爷保佑的问题。就像他们喜欢在公司前台搞个佛具一样，努力同时也要好运气。但是他们有时并不如歌词写的“三分天注定七分靠打拼，爱拼才会赢”，他们较少搞混淆三七分，更多的时候是对打拼没有理解深刻，尤其是企业打拼的商业逻辑。
老板们的商业逻辑认为，业务流和资金流不断，企业是可以不倒。但是企业是以盈利为目的，是讲投资回报率（强调利润、周转快慢、财务杠杆适度），是讲在一定时间内获得一定收益（强调资金的时间价值），而不能佛系或站在过长时间纬度看收益。
老板们的商业逻辑认为，报价并不需要精细化的成本核算，而是跟着市场和竞争对手的价格，进行可控调整。这种定价逻辑也可以没有错的，但是一味的跟市场目标价，而没有内部精细化成本核算，无法对内部生产运营（生产交期、生产产能效率、生产品质等）有效管控，无法掌控市场价格变化，企业内部真正可控的成本费用环节在哪。最后竞争对手经过精益生产和价值工程不断优化成本，调整市场价格，而一味跟进并没有内部管控的企业，要么天天叫财务找业务部门的茬，已经发生的费用，用发票的各种名义来卡扣，要么对产线工人严苛考核，无端扣罚工资。再不就是在国家税收上做文章，采用多套账偷逃税。
可是中小企业的以上做法，未来都面临巨大挑战。尤其是税收执法越来越严格，向税收要利润的违法模式，肯定无法生存的。所以企业必须转变经营理念，不要停留在山寨经王的经营模式，不要停留在“大哥吃肉我喝汤”管理模式，不要停留在“大家都偷税，不烧香的遭殃”税务管理模式。建立新管理理念，进行科学管理，精益化生产，向内部运营要利润，向管理要利润。
所以中小民企长亏不倒，并不只是没有一套真实的可供企业所有者决策用的账，而是企业管理者对财务信息对商业作用认识不足。甚至在很多中小企业老板看来，财务是没有价值的，更别提什么财务创造价值。
强调财务和财务信息的重要性，并不是讲企业脱离目前所处阶段，配置相应财务人员。而是中小企业所有者和管理者必须树立正确的财务意识，以多维度看利润（利润本身、周转快慢、财务杠杆），以时间价值看利润，以与本企业所处阶段看利润。
所以民营中小企业，扭转长亏现状企业管理者和所有者，必须转变财务观念，梳理正确财务数据观。
有人可能认为招一个高水平的财务就可以了，老板管好业务就可以了。可是就我个人经验来说，所谓的财务高手，有时候还没度过试用期，就被老板开掉或自己提桶跑路。
借用范志毅（范大将军）曾对国足做出的评价：“哎呦，谢天谢地了，谢天谢地，高水平的财务经理 ? 一届一届换了多少财务经理了。改过吗，换汤不换药啊。人家每一个新来的财务经理也有理由说了，我以前老板是什么人，你这批老板是什么人啊，你叫我带。民企财务现在什么水平，就这么几个人，财务负责人没有一个科班出身的，全是老板和股东亲戚，你老板娘什么都在管，她能管吗？管不了！没这个能力知道吗？你像这样企业的财务本身就没有打好基础，你能跟我保证在短时间内或者上市前它能规范啊！务实一点，我劝老板们，先把自己财务战术打法，新形势财务管理的这个理念先搞懂，一个新来的财务经理没来几天，搞的挺好的，你又把他去换了干什么，你在被税局检查时或上市前发现不规范，然后输的一塌糊涂，你倒告诉我怎么解释，脸都不要了。”
来源：公众号：数豆职人
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