宁德时代的全称为宁德时代新能源科技股份有限公司，成立于2011年12月16日，总部位于我国福建省宁德市。宁德时代的发展历经了三个阶段，2009年-2012年为初创阶段，宁德时代的前身是新能源科技有限公司于2009年成立的动力电池事业部，新能源科技有限公司是由外资集团控股的锂离子电池制造企业，根据相关政策的规定，汽车动力电池不能由外资公司所生产。
于是2011年宁德时代从日资母公司中分离出来，在宁德成立了现在的宁德时代，开始起步动力电池的研发和生产。2012年与华晨宝马的合作大大推动了宁德时代在动力电池领域的发展，宁德时代与华晨宝马在新能源汽车上展开了合作协议，表明了宁德时代正式迈入了动力电池行业市场中去。
2013年-2016年为宁德时代快速发展的阶段，2013年宁德时代和国内客车龙头宇通集团进行合作，宁德时代开始在我国的动力电池市场拥有了一定的市场份额。如今借助国内政策的推动和扶持，国内新能源汽车得到了爆发式增长，而这也给宁德时代带来了极大的发展。
一、价值链视角下战略成本管理理论
在一家企业对结构性动因进行分析时，可以从影响成本的重要因素为出发点对战略成本加以分析。主要涉及到企业的规模、所处位置和整合程度等。
企业的规模程度增加降低企业的单位产品成本，而通过对公司地理位置的布局，可以进一步减少企业的人工成本和物流成本，通过整合程度的提高，能减少企业的交易成本。关于执行性成本动因的分析，它与企业对政策、决策的执行和运用有关。
一旦其宏观层面的影响是确定的，就能够引导企业开展某些补充活动或者辅助活动，并实现对于这种影响的分析，而也由于执行性成本动因属于战略成本管理分析的内容，对于执行性成本动因进行分析也可以进一步对战略成本管理得到实施和加强。
执行性成本动因分析主要有劳动力参与度、生产能力利用率、全面质量管理分析和员工向心力分析等。企业对劳动力参与度和生产能力利用率进行分析时，有效帮助企业提升生产的效率，减少单位产出成本。而对全面质量管理进行分析时，可以对产品有个全面的把控，提高产品的生产合格率和质量，从而减少售后以及返工等一些不必要的成本支出。
价值链战略成本管理内涵价值链战略成本管理包含了两个方面即：价值链与战略成本控制，价值链与战略成本控制在最初是两个独立的概念，但随着企业对管理方法的需求，价值链作为基础理论与多种管理诉求结合起来，其中与成本控制相融合便构成了战略成本管理理论的一种。
它是指企业以价值链理论为指导思想，通过运用各类成本管理方法，对企业的内部与外部价值链上的各项经营活动进行管理和控制，使得各项企业活动能够协同优化，达到降本增效的目的。
企业价值链战略成本管理不再仅仅聚焦于成本降低，同时还需要对价值链上的各个成本环节进行改进。他通过成本动因分析法以及价值链分析法，全面核算企业所有价值链活动中产生的成本消耗，基于此采取有效的措施对其进行控制，使得企业成本投入的效率得到提高。
（1）内部价值链战略成本管理
内部价值链战略成本管理关注的是公司日常经营活动中耗费资源的活动，涉及到产品设计、采购、制造、营销等所产生的各项成本费用。从公司的产品开发到销售的过程，企业所产生的成本也涵盖了企业整个内部价值链条。对公司自身营业水平的优化表现在内部价值链环节成本的降低上，有效的内在价值链成本管理为公司更好的经营活动奠定了基础。
在对内部价值链战略成本进行分析时，第一要对整个企业内在的成本费用进行归集，将整个企业的成本费用对应到相应的环节和活动中，通过企业经营过程中和价值链环节活动之间的对应，能够帮助企业明确更有效的成本数据信息，在此基础上明确成本增值活动和不增值活动。
（2）上下游价值链战略
成本管理一个行业中，从原材料的采购生产到产成品完工到最后的销售环节，是一个完整的链条。因此企业通过强化与材料供货商双方的协作，选择最佳的供应方法，努力减少采购原材料的费用，可以让企业有效从源头上控制成本费用开支，并通过与上下游客户形成稳固的供需渠道。
既能够减少销售费用，也能够与客户保持良好的关系确保商品的稳定销路和畅销，增加市场销售和扩大市场占有率。分析上下游行业供应链时候，要注意上下游合作企业之间的关系以及稳定性，达成良好的合作关系可以有效降低企业的成本，形成良好的企业竞争力，合作共赢。
（3）竞争对手价值链战略
成本管理公司除能够依靠内部自己的价值链实现成本控制外，还能够利用行业内其他的企业，特别是对竞争者的价值链战略成本管理进行分析来实现成本控制，竞争对手价值链战略成本管理是指公司选取行业内的竞争者。
通过搜集、调查获得竞争者公布和部分非公布的相关成本管理数据，了解竞争者的成本费用模式并进行分析管理效果，通过比较数据分析优势，客观地评析本企业在行业中的地位，然后就能够把公司内部的成本控制与竞争者进行比较，就产业整体背景来研究公司本身具有什么优点和出现哪些问题，进行进一步完善企业的成本管理状况。
二、价值链战略成本管理优点
（1）拓宽了成本管理的范围
价值链战略成本管理突破了传统成本管理的范围，传统成本管理更多的着重于内部活动的资源耗费，缺少对外部环境分析。而企业处于一个开放的市场环境之中，其成本管理会受到外部因素的影响，仅仅只依靠传统成本的管理无法满足需求，价值链战略成本管理将视角拓宽到上游供应商和下游客户，使得成本管理更为全面。
（2）从注重利润到注重价值
传统的成本管理往往更注重成本的更小化，但是在产品生产制造工序中会对产品质量把控以及品质细节上缺少重视。而价值链战略成本管理注重在创造价值的每一价值链环节中管理成本，达到产品实际市场价值的最大化，从而获取竞争优势取得长久发展。
（3）拓宽了成本管理的内容
传统的成本管理重视显性的成本因素，如生产费用和人工费用，却忽略了企业的一些隐形成本。如企业规模程度、研发技术以及整合程度等，价值链战略成本管理则把握企业内外部价值链成本实施环节，具有更强的整体成本规划意识。
（4）加强对竞争对手的关注
传统的成本管理缺乏对同行业类似竞争对手的关注，缺少关心竞争优势问题，无论是作业成本法计算抑或是产品成本计算，都侧重于事后的成本控制预算。缺少事前对竞争对手的分析，从而比较难明确自己与竞争对手成本的优势和劣势。
而价值链战略成本管理分析会根据实际情况，找出自身与竞争对手成本管理的优点与不足，从而取长补短，采取措施更好的找出提高价值链战略成本管理的方法。
三、价值链战略成本管理过程
（1）战略定位分析
企业在对企业进行战略成本管理定位时，要首先明确企业所处的外部环境，根据企业的实际情况制定企业的整体战略目标和战略成本管理方法，使企业做好充足的事前准备工作，减少在后续经营活动中可能产生的错误。通过此分析也可以帮助企业选择自身合适的竞争战略，然后针对价值链各环节实施与战略相适应的成本管理策略。
目前的竞争战略主要有成本领先、差异化以及集中化战略。企业根据事先搜集好的信息，明确自身所处战略地位，对能够为公司带来效益的机会公司要及时把握，充分发挥各自资源优势，适应市场变化。与此同时，对企业发展产生影响的问题，要提前采取相应的措施，规避风险。
（2）识别和明确企业价值链
企业在明确了自身的发展战略之后，要识别和明确企业自身的价值链。企业价值链战略成本管理置身于整体大环境之中，公司的价值链战略成本管理必须充分深入到公司内部运营全过程，充分考虑到内部活动各环节的彼此联系，确保公司各工作环节衔接畅通。
同时企业还必须对企业自己活动所在纵向的各个业务环节逐一加以综合分析，熟悉了解上游的企业活动与下游的企业活动，并进一步强化企业同他们的联系沟通和业务协作，分析企业同其他处在同一纵向价值链条上下游的企业公司活动主体之间所形成的相互联合关系和影响。
此外，增加自己对竞争对手价值链的全面认识，发现自己的潜在竞争对手优点，利用自身的优势来补足短板。价值链战略成本管理强调全方位思考和管理，从不同的视角对企业实施成本管理，最终达到长远利益。
这可以使企业在全面掌握企业成本消耗的情况下，认识外部环境变化对企业生产成本的影响程度，更便于企业管理者能够作出合理的决定。在对内外部价值链战略成本管理进行分析的时候，也要确定公司在开展生产经营活动产生的成本和取得的利润有无成正比，这种成本怎样产生的，有无产生资源浪费。
怎样在提高利润的情况下降低成本损耗，若发现有的活动会对价值链成本产生很大影响，需要单独进行分析。总的来说公司战略、企业文化和公司运营目标等可以影响公司价值链的识别和判断，其中任意一个因素的变动都可以影响公司价值链的最终判断，我们在进行价值链的成本分析时也要全要全面和细致。
（3）战略成本动因分析
企业进行战略成本动因分析可以使企业将成本发生的根本原因研究出来，通过对战略性的成本动因的寻找，并对症下药，以保障成本管理实施的有效性。
将企业在内部以及外部价值链活动中成本产生的动因进行分析并有效控制，通过对这些价值链活动进行重组，来获取成本的降低。战略性成本动心分析主要分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是在短期内难以变化的，指企业在具体生产活动开始之前就已经形成的成本驱动因素。
结语
执行性成本动因是指企业在正式开展生产经营活动中，与企业执行各种活动所产生的成本驱动因素，成本动因执行得当，能帮助企业达到有效降低成本的目标。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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