许多老板在不断扩大投资后，往往会发现利润并没有想象得这么多。当老板质疑为什么投资产生的利润不能1+1＞2时，我们财务报表与传统财务指标往往并不能说明其中原因。
案例：传统的投资分析（假设资本成本15%）：
现有业务 ＋ 新业务 ＝ 投资结果
收入 230 170 400
资本 1000 1000 2000
投资回报率23％ 17％ 20％
我们的财务分析怎么解释，也许会建议给老板说这个项目有钱赚，可以投资。
但是我们抛开传统财务管理方法，引入EVA管理方法来分析：
现有业务＋新业务＝投资结果
收入 230 170 400
资本 1000 1000 2000
投资回报率23％ 17％ 20％
资本成本率15％ 15％ 15％
资本成本 150 150 300
EVA 80 20 100
EVA(经济资本增加值)告诉我们，这一项投资产生的经济资本增加值极少，不值得投资。根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。
因此，会计人员要视野开阔，跳出会计看会计，学会运用一些企业管理方法。
我们看一下传统的费用明细表（某销售部门）：
薪资与福利 387,818
运费 224,822
差旅费、招待费 133,573
设备折旧 22,574
办公品 10,176
其他 224,374
部门总成本 1,003,337
如果一个普通会计来做分析的话，按传统的方法，可能会给老板压缩工资和运费的建议，但这样的话会使工作陷入误区，使销售人员工作效率下降，会使基本经营活动无法开展而使业务陷入低迷。如果建议去砍杂费，你会发现砍无可砍，因为杂费看起来很大，实际上每一笔都不大，都是几百元，而且可能多达几百项，你将无法操作。
这些费用实际是如何产生的？
部门人员做的是具体的作业活动，进而产生具体的成本，而会计人员却用会计准则和会计科目将这些成本打乱。利用资源形式体现出来。两个部门工作要求不同也无法配合，财务部门指导生产的功能更是无从谈起，这是目前财务管理上的一大弱点。
为此，我们需要引入作业成本法，将以资源形式体现出来的成本转化为以作业活动表达的成本，进行成本管理。也就是按下图的会计信息进行管理。
如果是这样的费用报表，我相信就是不懂会计的部门老总都会考虑用其他方式来降低规划、出席外部会议成本（占总成本的17%）；也许要求公司或部门改进流程，减少处理特殊订单。这样的会计信息指出了我们作业活动改善的方向和空间，是我们会计人的努力方向，而这恰恰是管理会计的范畴。
传统财务会计 管理会计
工 资700 物料搬运410
库房工人300 返修与退运300
折旧600 供应商联系1300
运费510 催促交货300
包装400 质量检测170
其他200 数据处理230
总成本2710 总成本2710
通过管理会计将传统的财务成本信息转换成可供决策的管理会计信息
左边是传统会计信息，包括工资、人工、折旧、运费、包装、其他这几项内容，总成本2710元，对老板的决策反持有限。但从右图可以看到，2710元的总成本中，真正的作业活动只有物料搬运、返修与退运、供应商联系、催促交货、质量检测和数据处理，成本就存在这些活动中。
如果没有管理会计，我们不知道成本发生在哪里，以为成本就是工资，想办法在工资上斤斤计较。库房人工300元，那就少用工人，其他人多加班，结果使得工人越来越不愿努力干活。但如果从右边项目着手，情况就大不同了。比如返修与退运。为何发生返修与退运?交货不准时、交货不对、供应商不对，于是产生了这项成本，因此这项成本原本应该由别人承担。处理方式就是直接消除这项作业活动。
所以，财务要通过决策支持和参与企业管理创造公司价值，而不仅仅是埋头记账。会计人应该参与企业管理而不仅仅是财务管理；我们不能仅做财务会计，更要做管理型会计。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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