在民营企业财务大乱局中，对于财务负责人（根据不同企业设置，包括不限于CFO、财务总监、财务经理等）来说来解决两个首要问题。一是要思考如何在乱局中站稳脚，这点对于空降财总尤为重要。二是要思考如何在错综复杂的乱局中破局。
是先破局才能站稳脚？还是先站稳脚才能破局？为什么会有人会对这两个问题进行排序呢？因为有些时候，企业老总用人存在问题，导致空降财务总监一直处于被“怀疑”中，加上公司的老人在老总耳边吹“耳边风”，导致财务总监在很短的时间内，还来不及施展拳脚破局，就被扫地出门。我认识的一个财务总监，空降到一大型民企，但是作为老板一直信任的财务经理（此经历专业能力不够，只是跟随老板多年，深受老板信任），天天在老板面前打新任财务总监的各种小报告，最后此财总甩手走人。此时可能需要如何先站稳脚的问题，多数时候实际上两者是一个问题，也就是面对乱局，破解乱局，不被乱局吞噬。
财务总监如何破局? 我也看过不少名企财务总监写的相关文章，阐述其如何通过财务管理进行价值创造。但是，说实话对于这类文章，也只能看看而已，可能并不能直接成功复制。因为很多财务管理的破局办法，尤其特定企业适用的环境，所以很难说是因为用了这些财务管理的手段导致局面得以改善，还是因为在企业管理首先得到改善，然后财务管理手段及时跟进，最后实现局面得以改善。同时这类发布在相关财务管理杂志上的文章，作者很难站在客观立场来看待，更多的时候会用现在的果去搜集过往的因，形成能支撑文章观点的财务管理手段。甚至会在平台能力和个人能力之间，过份夸大个人财务管理能力。
真实的财务总监是如何破局的呢？我想借吴建斌先生写的《我在碧桂园的1000天》来进行分析。为什么此书能够较为真实的反映真实的企业环境中，财务总监将面对什么乱局，如何破局，以及最终能否破局。一是因为很少有千亿企业的财务总监，能够有时间和精力以财务视角，来描述民企存在的问题。除非此人有极强的写作欲望和对时间的极强控制能力。二是如书籍副标题一样“以财务之眼看杨国强和他的地产王国”，此书与传统的财务管理书籍不同，里面更多的是用财务的视角，对企业一把手和企业业务进行分析。虽然作者在写此书时基于隐私的原因，在某些细节方面没有过多阐述，尤其是财务操作细节方面几乎不涉及，都是一笔带过（如果你是财务人员想在此书中找到可操作财务工具和操作流程那几乎是不可能的）。即便作者已经做了周密考虑，2017年此书出版后，各方基于对碧桂园创始人杨国强的兴趣，互联网上的读者通过各种角度对杨国强进行解析。这也导致此书目前在正规渠道无法购买到，同时吴建斌先生2018年还专门发布一则消息进行解释，其对外解释：“本书为文学创作作品，而非全部纪实，其中有我的情节虚构、个人思考和情景设想，请勿以本书作为碧桂园过往的发展事实反映”。
市面上不少非财务人士读过此书后，站在剖析杨国强和碧桂园的视角写了不少读后感。作为财务，我的出发点当然是分析吴建斌先生在2014年加入碧桂园，面对企业存在的问题，他是如何思考，又是如何破局的。
一、新官上任三把火
所谓新官上任三把火，其背后实质上是财务总监的价值观，也就是行事风格和做事的章法。一个人的想法决定干法，尤其是财务价值创造尤其是需要建立正确的价值观。如果财务总监没有建立正确的价值观，其所谓的三把火很可能是：树立个人威望，迎合老板获得老板信任，建立听命于自己的财务团队。
在这种价值观下的财务总监，其工作目的更多的是维护其“个人王国”的地位，最终可能引火上身。这种价值观下的财务总监会是什么样子呢？
多年前，我曾面试某上市公司财务岗位，通过笔试和初试，最后来到财务总监大办公室面谈。财务总监差不多以“葛优躺”的形式贴在沙发上，见到我来了也只是身子向上稍微收了收，可见财务总监极其放松的状态。在简单的自我介绍之后，财务总监提了几个专业问题，我都一一作了回答，从他的表情中，我看来到了一种不屑和怀疑的复杂表情。期间了财务人员来了相关文件找财务总监签字，可能财务人员有关文件资料没有一次性备齐，财务总监竟然大声怒斥起来近乎咆哮，怒斥声在办公室上空回荡。最后拿着我的简历翻来翻去，各种指指点点，又是什么职业规划有问题，又是什么你过去的平台和我们公司无法比，似乎把我整个人都否定的一无是处。我当时心想在来面试前，我已经和人事反复交代，先把个人简历给财务总监过目，如果没有问题就过来面试（当时人事回复说财务总监看过了，没有问题，很符合公司用人需求）。当我处于不知所以的状态时，财务总监说：“你服从性怎么样”。原来财务总监的此前种种都是在为了这个目的。其实来面试前，我已经看过此上市公司近期的财务数据和相关信息，也了解了财务总监的履历。财务总监过往也没有什么值得炫耀的经历嘛，只是一直跟着老板，可能深受老板信任。我相信他目前的职位肯定不是他规划出来的，更多的是运气的加持而已。但是以其种种表现来看，其显然对自己没有清醒的认知，甚至还陷入了个人能力无极限的眩晕中，忘乎所以。当一个人无法真正认清楚自己，无法在平台能力，个人能力，运气，努力之间找到各自的份量时，这种财务总监的行事风格很可能是：树立个人威望，迎合老板获得老板信任，建立听命于自己的财务团队。
有人可能认为以上财务总监只是脾气暴躁而已，并解释到民企财务总监需要面对错综复杂的关系，暴躁的脾气既可以释放压力，也同时可以建立财务强势的地位。对此我不认同，根据后续对此财务总监的了解，其可能只是在搞定老板后，在建立了自己的“财务王国”里，肆意放纵自己的情绪而已。
也有人质疑这种财务总监的人品和素质存在问题，是怎么坐上财务总监的？如果你是这么想的，那么你只是理想化的认为一个成功人士或者一个领导者一定是“德行兼备”，这种想法是我们传统文化中对人才的理想。但是实际上，在经济发展和各种变革中，在以“金钱”作为成功衡量的唯一尺度下，那些挑战规则和秩序，并放弃人品和素养的阵地的，往往反而容易获得世俗的“成功”。就像很多人想不通为什么有的老板人品和素养极差，为什么其生意照样日进斗金，其实是你没有想明白，当下的很多商业成功，可能并不人品加持，甚至有的时候会出现“比烂”的现象。因此，在当下很多时候面对“德道”缺位时，很多人为了个人成功，为了个人私利，会放弃道德的约束。就如同那些财务总监一样，如果只是“坐上财务总监”，只是构建自己的“财务王国”，那么他们必然一切的行事准则就是为了迎合老板需求，琢磨老板的心思，成为老板信任的人。
也可以说如果你是“短期机会主义者”，人品和道德看起来对你没有什么用，但是如果你是“长期持续价值者”，人品和道德的必然不可以缺位。当然我只是揭露确实存在不少这类价值观的财务总监，但是企业要成就事业，实现基业长青，一定是需要正确的价值观和德道观。一个财务总监要从优秀到卓越，从一份工作到一份理想，也必然建立正确的价值观。
那什么是正确的财务价值观，以“新官上任三把火”来说，应该如吴建斌先生一样。吴建斌先生2014年4月加入碧桂园后，他的三把火是：短期内重要且紧急的事情（发行一笔高息债融资）、财务基础体系搭建（财务组织架构调整、制度和流程规范、财务共享中心搭建）、财务价值创造（降低负债率、战略规划、全面预算、绩效激励机制）。
第一把火，发行一笔高息债融资是短期内重要且紧急的事情。入职一个月后，经过一系列工作，八亿美金融资搞定，且每年可节省融资成本3000万美元，此项工作吴建斌先生认为这是其“首秀”，也通过此事为接下来的财务工作开展打开了局面。很多时候，新任财务总监面对一盘乱局，可能无法快速理清楚短期内“重要且紧急”的事情，然后被短期内无法出成果的事情拖住并深陷泥潭。试想如果吴建斌先生一上来就和杨国强提要降低负债率，以我分析，可能就没有后面的事情了。
第二把火，财务基础体系搭建（财务组织架构调整、制度和流程规范、财务共享中心搭建）。在对碧桂园财务工作进行摸底了解之后，发现了财务运行现状存在的问题，提出了组织架构调整：建立内部例会机制、强化公司秘书组工作、成立投资者关系及信息集成内控部、成立资金部、保留成本管理部、保留配套产业部、组建会计核算和税务部，并启动流程再造。财务架构的调整要以财务价值创造为最终目的，而不能站在建立个人威信，建立以个人为核心的组织为目的。从吴建斌先生对组织架构的调整，可以看出其财务部组织架构的调整是为了更好地创造财务价值。
在制度和流程规范中，书中提到：“内部流程调整了7大类15个子项，涉及集团跨部门的，一共调整了6大类53个子项”。其实很多财务人认为财务管理就是定制地规范流程，其实这对也不全对。其实制度和流程的落地，首先是需要建立以企业价值为目标的组织架构，然后制度和流程必须是为了企业最终目标而服务。吴建斌先生在书中提到：“流程改造，在每个流程的每个节点根据新设部门架构做了重新安排和设置，职责清楚了，效率提高了。每个流程需要审批的内容和把握的要点清楚了，也就是有了统一的尺度，避免带入人情处理业务”。
关于碧桂园财务共享中心的搭建，吴建斌先生并没有花太多笔墨去阐述，毕竟此书不是专业的财务管理书籍。但是推动财务共享中心落地实施的行动，也与其财务管理理念相符，也就是“重财务管理、善财务控制、精会计核算”，推动财务共享中心落地，则是精会计核算的体现，别看吴建斌在此书中花了很大力气描述其资本运作的能力，阐述企业战略规划和财务预算对价值创造的作用，但是他也深知，这一些都必须基于精细化财务核算，没有核算作为根基，一切都无法真正落地。
吴建斌先生自己也在书中提到：“在整个过程中，我始终把握一个度，这个度就是尽量避免让同事觉得我来了之后是为了控制权而另搞一套，事实上很多人或者或少会犯这样的错误，但是我坚决不会，我始终坚持只有调动大家的积极性，和气生财，这个团队的工作才能做好的理念”。
关于这一点我深有体会，曾在某拟上市企业，一年换了三个财务总监，每个财务总监一来都要换一套做法（制度重新设置、ERP系统切换新的），同时带一两个自己的一两个老部下或者重新招聘相关同事。这么做导致企业大量的工作在切换不同ERP的，在修订制度和流程。有的时候空降财务总监某些“独断专行”的做法可能招致公司老财务人的不满和抵制，有的空降财务总监会以权相压，有的会给别人“穿小鞋”，这些做法如果得到最高层的允许，可能对空降财务总监没有什么影响，否则会造成反噬。
书中吴建斌先生怎么做的呢？其提到:“碧鮶（碧桂园一个财务老人）最熟悉财务及公司情况，就让他挂帅落实每个节点，很多方面我都接受了他的意见，我和他的分工和协作界定清楚了，彼此建立了信任和合作的关系”。吴建斌先生的做法令人佩服和尊敬，我想其行为必定与其提出的财务理念相关，其说过：“优秀的财务人员永远保持头脑清醒，线条清晰，以事实为依据，以创造价值为诉求，真实、合理及灵活地反映各种数据结构”。可是实际上，很多的财务总监花太多心思在研究怎么控制人，甚至说出：“我不需要你多么专业，但是你最重要是听话，服从安排”。
第三把火，财务价值创造（降低负债率、战略规划、全面预算、激励机制）。其中降低负债率是中长期目标。吴建斌之所以把降低负债作为其三把火之一，和其过往房地产从业经验有关。在加入碧桂园之前，吴建斌任职中海地产，根据其介绍：“1997年香港回归，亚洲金融危机爆发，这对中海地产的打击可以说是致命的，中海痛定思痛，于2001年制定了负债率不得超过40%的红线管理规定，自此中海地产小步快跑，稳字当先，成为行业利润王，市值王，品牌王”。同时吴建斌先生根据其过往经验，在14年就看到房地产企业杠杆太高，不少房地产企业都感受到运营困难，核心原因就是没有管理好负债率。但是中海地产比较是国企，碧桂园是民营企业，所以其提出负债率控制在70%。很可惜，关于降低负债率这一点，杨国强老板并不认可，其曾对吴建斌说：“在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有的做就狠狠地做，没得做就耐心等待”。这句话不简单是杨国强对降低负债率的看法，更多的是体现其经营理念。
空降财务总监初来乍到面对困局如何破局？很多财务总监都在思考如何管人、控人、奴人。大概率是很多人认为管理就是“管人理事”，认为把人管住了，事情就好办了，这种管理思维对吗？而从吴建斌先生的三把火中，我看出了其主要是：做事，有轻重缓急的做事；把长期价值和短期价值结合的做事；持续做事，做能创造价值的事。正如管理专家陈春花在其书籍《管理的常识》里提到：“管人理事是大部分人对于管理的理解，很可惜这个理解大错特错，而根本的事实是管理是管事，而不是管人”。
二、财务理念VS经营理念
如果说“新官上任三把火”是打开工作局面，那么真正的破局则是需要财务总监的财务理念和老板的经营理念同频共振。
吴建斌先生在相关数据提出其财务理念是“1+3”，所谓1是指“财务价值创造”，其认为财务价值创造是做好财务工作的前提、动因、目的、KPI、和方法论。所谓3是指：重财务管理、善财务控制、精会计核算，三者各有侧重，并保持动态平衡。
关于财务理念，每个财务人经过理论的学习和财务实践都可以提炼出一套自己的理念。我在相关文章将个人财务理念以下图形式展示（下图具体内容见后续文章）
每个财务人经过理论的学习和财务实践都可以提炼出一套自己的理念
作为财务人首先有一套自己的财务理念，但是又不能停留在理念层面，我们必须从务虚走向务实，将理念落地成为财务价值创造。 而能否将财务理念落地执行，最重要的就是能否与企业老总的经营理念相匹配。如果我们的财务理念无法与老板的经营理念同频共振，那么在老板看来我们提出的看，画出图管理框架图，可能就是花拳绣腿。
在《我在碧桂园的1000天》中，第三章提到“财务勇敢做价值创造”。这部分内容吴建斌先生介绍了其在资本运作方面的能力，其提到：“我初步了解，决策者们在生产经营方面思路开阔，办法多关注度大，但是资本运作方面则相对空白，由不于了解资本运作，他们表现出来许多固化的错误观点”。
书中，吴建斌先生在资本运作方面做了这些工作：银团贷款、酒店资产盘活运作、教育产业剥离上市运作、分拆物业管理业务上市运作、寻找战略投资者（“染红”泛指一家民营背景的上市公司，邀请一家国企背景公司进行财务投资的行为）、收购保险公司计划等。
其中在收购保险公司失败后，吴建斌在书中反思到：“透过此事我进一步明白了一个道理，就是在杨主席心目中，房地产业务的地位永远高于其他业务，除此之外，一切铺排和渲染不过是为了成就更大的地产业务而短暂的同意的，这样杨主席在其他业务上并不特别热衷就正常不过了”。
很显然，吴建斌先生这句话显得那么落寞，其自己构建的以财务价值创造为理念，通过一系列财务资本运作，希望实现企业价值。可能在杨老板看来，可能并不那么回事。我不知道吴建斌先生在写书时，写下“财务勇敢做价值创造”是对自己曾经这么做过不后悔，还是鼓励财务同仁即使遇到不理解，仍然需要以价值创造为中心。
财务总监的财务理念可能与老板的经营理念存在偏离。碧桂园杨老板的经营理念在书中可以粗略总结为：一、快开发，快预售要求能提前预售。二、.“快周转”（比如提出567法：买地之后该地块必须做到5个月开盘销售，6个月现金回笼，7个月达到资金收支平衡）。三、坚持在三四线城市及城乡结合部拿地面积要大地价要低。杨老板的经营理念是如何形成的呢？杨老板自己曾提到：“我们的商业模式一方面学麦当劳的标准化，另一方面学沃尔玛的薄利多销做法”。其实以我个人的理解，这些也不是杨国强老板经营理念的核心，其核心是：“超人的胆魄，异于常人的思维”。
为什么我这么分析呢？吴建斌在书中描写了几次杨国强以超人的胆魄险中求胜，也间接印证了所谓不按常规出牌。他曾在1995年借2000万元，全用于广告，当年赚了5000万元。第二年又把5000万元全做广告，赚了1亿元。书中甚至透露杨国强早年借过高利贷，当时向北京某银行借款数千万利息高达30%，当年杨国强赚了6000万，还完借款后盈余1000万。
书中还提到，1997年受亚洲金融危机的影响，广东许多地产商急于撤回在香港的推盘，杨国强反其道而行之，用狂轰滥炸式的广告巩固了香港市场基本盘，顺德多个项目销售出现满堂红。这些过往的经历无不印证其经营理念更多的是“超人的胆魄，异于常人的思维”。
改革开放初期很多民企老板似乎都有把“胆魄”看做是成功的重要点。但是，这似乎与财务人的谨慎形成巨大的冲突。
比如对于房地产企业资金管控，其认为：“财务管理是企业管理的核心，财务管理的核心是现金流管理”，吴建斌先生除了提出降低负债率，还通过各种方式进行融资。其提出“融资时一定要关注融资成本，如果融资成本高于投资回报率，这样的钱不能用”。但是杨国强老板似乎并不这么看，在提到企业资金周转遇到困难时，老板和财务总监的理念完全不同。
“每当谈到集团，万一遇到预想不到的资金周转困难时，杨主席总爱重复已经固化了的观点，他说就此事曾经请教过他的香港富豪好友，得到正面答复。万一有一天出现资金周转上的困难，有几个措施可用：第一、立刻停止，在建项目开支就可减少；第二、盘活有价值的资产，促使资金快速回笼；第三、寻求银行融资利息高点也可以；第四、实在不行可把股权质押或者出售进行融资。”
“多年的财务经验告诉我，千万不要再遇到重大财政危机时，才采用这些解决问题的办法，因为一旦遭遇危机，银行会把钱看得异常紧，他们一分钱都不会给你的。理论上可以变卖有价值资产，可事实上资产价值严重打折，你需要割肉出卖也卖不了多少钱。理论上工程施工可以停建或缓建，但留下的纠纷会让企业苦不堪言。”
造成两者观点不同，背后其实就是财务理念和经营理念出现了偏差，两者无法产生同频共振。这是实际财务工作中经常会发生的问题，如果作为财务负责人你意识到短时间内无法改变老板对财务的认知，此时如何进行破局？有人可能会从职场老江湖经验出发，顺应老板的看法，等出问题了之后，及时进行“灭火”的工作。但是吴建斌先生面对困局的破局办法可能值得我们学习。
面对财务理念与经营理念存在不协调，作为财务总监吴建斌并没有守株待兔，坐等领导安排，而是选择主动出击。去了解老板经营理念背后的原因（比如阅读杨老板推崇的书籍《富家美国》、《经营未来》，以此来了解老板的经营理念的由来）；去了解杨老板《我梦想中的碧桂园》诞生的历史，以此了解老板的经营理念。同时通过培训向其他各部门宣导财务理念，通过高层相关会议向主要决策层表述财务理念。以书中描述来说，虽然吴建斌可能最终可能无法将财务经理让杨老板完全接受，但是至少财务在行动，在思考，在谋划，而不是选择“躺平”。
面对财务理念和老板的经验理念存在不协调的困局，财务人如何破局呢？市面上很多财务人随口都能说“站在老板的角度看问题，用老板的思维看待业务和财务问题”。这句话以我的理解，不一定全对，因为客观上来说，财务人的理念和老板的理念天然存在差异，甚至有的老板认为其他人（包括不限于财务）是无法理解其想法的，所以财务只能尽可能用一切办法去靠近老板的想法，同时切换不同方式去触摸老板的想法。
就像吴建斌先生一样，他不断在思考，在行动，目的是更多的理解老板的经营理念。其中，书中有一段文字让我印象深刻。有一次杨老板说了：“我们碧桂园就是一个小舢板，相比较之下，反而好掉头”，对于这句话吴建斌先生当时是不理解的，因为按照碧桂园的销售量、资产总额、员工数量以及资本市场的价值，碧桂园应该是一艘中大型航空母舰，可杨老板为什么这么说呢？对于这个问题，吴建斌竟然周末，特意去了香港南区的香港仔。在那里看到有个“香港仔舢板公司”招牌，然后看到海面上红色的小船很灵活，载着游客，见缝插针，能够深入到游客想去的任何地方。于是吴建斌开始理解杨老板的“小舢板”的意思并有了自己的思考。相比较不少财务总监和财务人，都在琢磨老板的喜好，研究老板的厌恶，然后表演出老板喜欢的样子。而吴建斌先生的做法，更多的是极致的思考，极致的行动，理解老板的经营理念，并准备一切可能的机会向老板传达自己的财务理念，即使老板可能还是无法理解。
三、财务价值创造的破局
虽然本文第二点提到实际上存在老板的经营理念和财务总监的财务理念存在不协调的问题。但是财务总监并不能就此躺平，还是需要通过一系列工作实现财务价值创造。关于财务价值创造，一般来说必须有：战略规划、全面预算、绩效激励机制，这三者共同构成了财务价值创造的体系。这三个方面在书中吴建斌先生都有提及。
吴建斌先生提出：“许多企业的稳步发展都得益于重视战略管理和预算管理，一个企业集团就应该这样，在发展战略上有导向，在财务上有规划，在年度计划上有具体措施，长期以往，坚持不懈，这个企业一定会越来越理性，越来越强大，实现百年基业长青不是梦”。
吴建斌先生通过建立预算管理委员会，组织第一次预算管理委员会会议，进行三年企业发展规划等一系列工作。从侧面来说，碧桂园作为上市公司，在吴建斌先生加入之前是没有建立预算体系的。这种现象其实在很多上市公司都存在，很多上市公司财务部更多的工作是在会计核算方面，并保证报表符合相关部门的要求。这也造成财务人员和企业老板都认为，财务管理（包括不限于企业预算）对于企业来说是无效的，因此认为预算也沦为一种不可落地的理论。这种观点在书中杨国强参加第一次预算管理委员会会议，其提到：“搞企业不能就数据而数据，我期待大家要以更广的眼光看公司的业务”，其潜台词是预算就是就数据论数据。
书中提到吴建斌先生预算汇报会，汇报过程中，老板杨国强时而站起来又坐下，时而走动又回到原位。在预算正式审议会时，书中提到：“杨主席脸色深沉，一副不高兴的样子”。然后杨国强开始上台讲话，讲的是与预算会议无关的销售相关问题，书中提到：“经主席这么一转调，全场风向立马转了”。吴建斌认为预算会议是战略问题，而销售问题是战术问题，此时预算远远比销售问题更重要更有意义。他在书中写到：“整个下午，我闷闷不乐，一言不发，在笔记本上写满了牢骚话”。在全书中，吴建斌先生在任何场合都如大家对财务总监的认识一样：专业、理智、克制、沉稳，但是在此处他表达了自己的情绪。他在书中同时还写道：“回到办公室，总裁秘书给我来了三个电话，我都没有接，我的确生气了”，书中继续写到：周秘书知道我在生气，敲门进来问：“总裁秘书找你，怎么说”。吴建斌先生回答：“就说我在生气”。
我想那一刻吴建斌先生的“生气”，并没有像多数人推崇的“高情商”一样，保持一个职场人，一个财务总监应该有的冷静和沉稳。这种“生气”除了向外界传达自己的不满之外，更多的则是多数财务人面对财务管理的困局的真实反映。要知道多数时候，财务管理要创造价值，可并不是某些世界五百强财务管理论文里描述的一样，以及财务管理培训课堂上讲授的一样，实施几个财管工具，测算几个财务模型就可能达到预期效果的。更多的时候，财务管理落地并创造价值，核心可能需要韧性、反复性、持续性，以及在各种错综复杂的利益和关系中，找寻各方最大公约数，最终实现可能的价值创造。
总裁了解到吴建斌先生生气了，安排次日再进行一次预算汇报。其在书中写到：“充满激情的我，汇报花了50分钟，大有飞流直下三千尺的流畅，汇报结束后，会场响起了长久的掌声”。可是老板杨国强始终没有对战略、预算表态，又一次把话题转到销售业务上。吴建斌先生在书中写到：“这里，路漫漫其修远兮”。
财务价值创造的三个方面（战略规划、全面预算、绩效激励机制），其中关于战略规划，吴建斌请了咨询机构对碧桂园的战略进行了重新梳理和规划。关于全面预算，吴建斌也在战略规划的基础上，稳步推进各项工作。
但是很可惜，从书中描述的一样，杨老板似乎对战略规划和全面预算并不感冒，他更在乎绩效激励制度，也就是其推出的“成就共享”制度。可能和很多民企老板一样，什么战略规划，什么全面预算都是虚的，只有真金白金给员工发奖励才是实的。杨老板甚至认为“成就共享”制度，是碧桂园的核心武器，是抓住了人性的管理。如果有科学的管理认知，一个企业只有激励机制，没有战略规划和全面预算，这种管理是存在问题的，业绩好的时候激励制度可能带来好处，但是业绩差的时候，问题肯定是会暴露出来的。
吴建斌初次了解到杨老板的“成就共享”制度时，他知道初来乍到，不要轻易发表太多个人看法，很多话需要了解清楚才发表意见。于是他向公司高层了解他们对成就共享的意见，同时向基层员工了解他们对成就共享的看法。然后在多个场合，一点点的阐述自己对于这个制度的看法，同时基于各方意见，基于财务价值创造，开始制定更加完善的激励制度。可以从书中看到，刚开始杨老板是坚持认为“成就共享”制度，是其推出的完美制度。在这种情况下，吴建斌没有试图一次说服老板改变，而是抓住任何对“成就共享”制度讨论的机会，阐述完善制度的看法，反反复复对方案的修改，全方面多层次了解公司方方面面对于制度的想法，最终让杨老板开始接受对“成就共享”制度进行完善，如此后来就提出了“同心共享”制度。激励制度从“成就共享”到“同心共享”，除了吴建斌的对方案极致的完善和不达目的誓不罢休的坚韧，主要是杨老板开始改变其想法。这也是我说的很多企业财务管理，最重要的是企业一把手观念的转变。
在我写的系列文章民企财务大乱局中，我多次提到企业财务管理能否从理论落地到实践，关键是企业一把手的意识。
很多财务人认为民企老板都这样，老板们哪有时间和精力去了解财务，所以无法改变他们对财务的认知。其实并不是他们没有时间去了解，更多的是民企老板愿不愿意去改变。
华为也算是民企吧，以我看任正非对财务的认知不仅很多老板达不到，我们一些财务人的财务思维也可能落后他。
任正非说;“我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，一定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。”什么是华为财经？任正非在2018年某次和财务人员对话中提到：“财经是公司的底座，这个财经不仅仅指财务，“经”是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。”
我时常在想，任正非应该比一般企业的老板要忙很多，但是为什么我们很多老板对于财务的认知就是“账上还有多少钱”，而任正非对于财务的认知竟然这么深刻。我们很多老板都在学习华为的“狼性”文化，其实我更建议老板们学习任正非的财务意识。
如上所述，实务中的企业财务管理更多的不是如某些财管论文描述一样，通过实施相关财务管理手段，实现了财务价值创造。而是会如同本文所分析的一样，存在财务理念与经营理念的偏差，存在老板财务意识与财务人员意识不同。
回看书中，杨老板和财务总监吴建斌先生的核心观点分别在我耳边响起。
杨老板：“在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束”。对于这一点，书中还写到：“自己好像疯癫了！即使疯了，也要干下去，不干，哪里会知道干不成呢？干成了，公司将进入快车道，成为世界第一，不是不可能。”
吴建斌：“企业管理以财务管理为核心、财务管理以现金流管理为核心、现金流管理以全面预算管理为入口”，对于这一点吴建斌先生在后续相关文章中提到“财务管理的核心又包括三个方面，一是现金流管理，其核心是经营现金流和客动用现金的管理，目的是把公司永远置于一个稳健发展的通道；二是价值创造管理，关键点是创造溢价，提高效率，让收入最大化，使成本最小化；三是主动赋能实现公司发展战略需要的管理，每一个志存高远，目光远大的企业额，都要把企业做大做强，使企业基业长青的原因，财务管理就是赋能这一个需要。”
面对这种声音，有的人可能认为老板与财总的思维天然不可协调，有的人可能陷入了沉思，认为民企财务管理工作极其难开展。
此时我想借用《思考，快与慢》来说明，卡尼曼认为：我们的大脑有快与慢两种作决定的方式。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速作出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况作出反应。系统一就像很多老板以个人经验对业务快速做出判断一样,他们侧重速度.有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并作出决定，它比较慢，不容易出错。系统二就像财务人利用财务管理理论和相关工作对业务问题进行拆解分析一样。
在以企业价值为最终目的之下，很难说两者是唯一的。所以更多的是，承认这种客观现实，然后面对这种现实的问题，然后去协调问题，最终让企业价值得以实现。
来源：数豆职人
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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