自2001 年中国正式加入WTO 后，国内企业所处外部环境发生了巨大的变化，主要竞争对手从国内竞争转变为国际竞争，尤其是面临拥有先进管理理念、技术创新能力强的跨国企业的挑战。中央企业作为国有企业的组成部分，是国家的“压舱石”，其经济运行质量的优劣直接影响国民经济的发展，如何通过有效的激励约束机制激发央企活力，促进其做强、做优、做大一直是国务院国资委考核央企的核心。
国务院国资委自2003年成立就颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第2号），并一直以经营业绩考核的手段对国有企业的经营发展进行有效激励和约束，截至2019年共对考核办法进行5次修订，逐步完善并增强了考核的科学性、针对性和有效性，主动适应和引领经济发展新常态，推动央企由粗放型管理向精细化管理转型。
对标管理框架及与经营业绩考核的关系
一是对标管理内涵及框架。对标管理又可称标杆管理、基准管理，是企业获取竞争优势的关键性管理工具，由美国施乐公司于1979 年首创，并于20 世纪90 年代初引入我国。根据《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（国资发改革〔2013〕18号），对标管理是指企业通过在经营管理的各个层次、业务单元及环节寻求达到卓越绩效的最佳实践，分析与最佳实践的差距及其原因，采取针对性措施实现根本改善和创新超越的持续实践过程。
根据笔者近年研究，总结对标管理框架：确定对标方向和重点、环境分析、选取标杆对象、明确对标要素及对标指标体系、对标分析、确定追标改进计划方案并实施、对标考核。
确定对标方向和重点应注意抓住关键、聚焦重点，可参考国务院国资委等上级机关或相关研究机构发布的世界一流企业要素，如《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（国资发改革〔2013〕17号）提出的世界一流企业应当具备的13项要素、德勤提出的具有全球竞争力的世界一流企业十要素、麦肯锡从业绩和组织健康维度提出的世界一流指标等，或者采用高层领导点题确定、与战略规划紧密对接、选取专项、重点业务领域、管理短板领域等方式分类确定。
环境分析应充分利用SWOT 分析、PEST 分析、五力模型、波士顿矩阵、价值链分析等内外部环境分析方法综合分析。
选取标杆对象应考虑行业地位（国内领先）、经营规模、信息采集难易程度等，并结合对标主体实际情况合理挑选。在标杆企业信息获取方面，可通过官方网站、行业协会、第三方网站及相关机构发布的统计年鉴、年报、半年报、社会责任报告以及内部发行成果等进行收集。
二是对标管理与经营业绩考核的关系。笔者通过分析历年来国务院国资委对中央企业负责人经营业绩考核办法修订内容的特点发现，对标管理理念始终贯穿于考核办法的完善方向，明确要求在进行纵向对标的同时，强调行业特色和企业管理水平、核心竞争力的提高，引入横向对标的考核理念。对标考核形式从目标制定要求与前三年完成值的简单对标逐步过渡到全过程对标，如指标设置明确运用国际对标行业对标确定短板指标；目标设定要求结合行业对标情况综合确定，年度基本指标目标值经行业对标处于国际优秀水平或国内领先水平的不进入第三档；考核计分规定个别指标目标值经对标达到行业优秀水平且完成得满分；结果评级规定A级企业结合国际对标行业对标情况综合确定等。
因此，本文认为对标管理与经营业绩考核都是提升企业经营管理水平的手段；对标管理侧重过程管理，经营业绩考核侧重结果评价；对标管理结果可作为经营业绩考核的输入和参考，增强考核的精准性，业绩考核结果反过来又可反映对标管理实施的效果。二者相辅相成，通过对标开眼界找差距，强化考核追标杆促落地。
部分中央企业对标管理与考核实践经验
近年来，笔者持续跟踪中央企业对标管理与考核实践动态，基于相关材料整理了对标管理企业实践库、央企经营业绩考核案例数据库。通过分析发现：
处于市场竞争领域的央企，由于信息公开程度较高，比较容易开展对标管理与考核工作。如中粮集团自2011 年以来所有经营单位均引入标杆考核，针对合理选择标杆和搜集有效数据两个关键点制定解决思路，根据所属单位的业务类型确定对标范围和对象，根据提升计划建立对标指标体系，对标指标考核权重区间从30%—70%不等；借助对标管理这一工具，中粮集团各业务单位努力追求卓越，有10 项业务和5 项业务分别位居国内行业第一和第二（2013年），有力助推了中粮集团战略转型和创新发展。
军工企业由于业务的特殊性，外部标杆数据信息较难获取，深入开展对标管理及考核有一定难度，但是部分军工企业仍积极推进相关工作。如某军工企业自2013 年持续开展与先进军工企业的对标分析，形成一套具有针对性、有效性和操作性的对标分析方法；在考核计分中，对于达到行业优秀水平的，直接给予考核满分，既牵引所属单位不断向高标准看齐，也避免了鞭打快牛。中核集团在考核办法中引入对标管理，制定绩效考核对标应用步骤，将单项指标完成情况与先进生产水平对标，开展内部厂所对标排名，明确了兼具挑战性和可行性的奋斗目标和追标方案。
运用对标优化经营业绩考核体系的关键点
在相关对标管理案例、理论研究基础上，按照经营业绩考核一般流程，结合经营业绩考核工作实际，本文认为运用对标优化经营业绩考核体系的关键点主要包括指标设置、目标设定、考核评价、结果反馈、协同保障等方面。
一是指标设置：结合对标明确发展重点。考核指标是进行经营业绩考核工作的基础，是保证考核结果准确、合理的重要因素。企业应在瞄准世界一流的基础上，结合战略定位和发展实际科学对标，采用雷达扫描的方式查找差距，突出发展重点，构建聚焦高质量发展的业绩考核指标体系。
二是目标设定：动态调整紧跟市场发展。设置指标目标值的目的是引导和鼓励被考核对象向正确的方向和目标发展，监督和控制其成本和计划完成情况。一般来说，企业在确定考核指标目标值时主要依据纵向和横向两个维度作为基准：纵向维度主要参考历史水平，如被考核对象的上年完成值、前三年完成平均值、历史最好水平等；横向维度主要参考标杆企业水平或行业水平，其中标杆企业水平可以直接采用一家标杆企业值，也可以综合采用多家标杆企业值，行业水平则是根据企业所在行业，选择行业平均值或优秀值确定。实践操作中，企业应不断跟踪标杆企业的经营管理状况和行业发展趋势，结合发展实际，灵活确定基准、定期调整目标，以最大程度地扩大优势、缩小差距，稳步提升核心竞争力。
三是考核评价：分类考量优化激励方式。从国务院国资委经营业绩考核计分规则来看，指标类别不同计分方式也有差异，如基本指标（净利润、EVA）计分与目标值档位高低挂钩，分类指标（体现差异、针对短板）一般按照差额程度进行计分。因此，引入标杆值的方式也应区别对待，如对基本指标采取“保底”措施，对目标值处于国际优秀水平或国内领先水平的，不进入第三档，完成第二档目标得分不低于基本分的105%，完成第一档目标可以调增满分上限为基本分的125%。对分类指标采用“正向激励”措施，如对目标值达到行业优秀水平的，完成后得满分，并根据目标值优秀程度给予加分奖励。此外，企业还可通过设立单项奖励的形式，激励对标管理与考核工作成绩突出的企业。
四是结果反馈：及时沟通反馈对标结果增强分析深度与广度。考核周期结束，企业首先应就经营业绩指标完成情况进行全面分析，如经营业绩指标尤其是对标指标与单位经营计划目标的差距，与行业、标杆企业的差距等；其次进行原因分析，综合运用杜邦分析、鱼骨图等工具，梳理、分析差距背后的原因；最后综合考虑年度工作计划等，借鉴参照标杆企业先进经验，提出下一年度的业绩改进计划。同时，及时将对标结果反馈至各主管部门和被考核单位，以利于各责任主体明确问题和差距所在，拟定自身工作改进方案和措施。
五是协同保障：加强管理协同。对标理念的有效引入使考核结果更具说服力，并在一定程度上抵消系统性风险，从而为战略规划、预算管理、风控审计、人力资源管理等管理系统提供更加客观公正的依据。此外，对标考核的顺利推进也离不开其他管理系统的保障，只有将对标理念融入到企业管理的各个层次，加强协同，通过不断考评、不断调整、持续改进，才能保障考核工作的精准、高效。
此外，还需要从组织、流程、制度等维度进行保障。需要通过组织机构明确对标考核责任部门和责任人，通过制度与流程保证各项工作有据可依、高效开展。如成立对标管理及考核联合工作团队并树立对标思维的经营业绩考核文化，建立健全流程与制度，规范考核指标的分解与下达、目标执行的跟踪与分析、标杆数据的跟踪与获取、标杆信息的报送与分享等各项工作。
来源：航空财经动态 作者：董雅静 梁彩华 李婷 梅亚冲
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