业财融合可谓近几年来最为热门的话题之一。但关于何为业财融合，目前学术界观点众说纷纭，远未达成共识。
目前，学术界的观点总体倾向于业财融合主要体现为信息融合。如果我们接受业财融合主要体现为信息融合，一个更重要的问题就产生：为了实现业财融合，我们应提供怎样的信息？这直接关系到业财融合是否能够真正落地，以及是否能够真正实现业财融合之目的，即推进业务发展和企业价值创造。然而，从现实状况来看，业财融合目前更多地停留在理论层面，实践中的业财融合还远谈不上成功。当下热议的财务共享仅仅实现了财务工作的集约化、数据化和自动化，与真正意义上的业财融合也相距甚远。
业财融合之现实方案：从财务动因分析到业务动因分析
为了有效推动业财融合，本文尝试提出一个解决方案，即通过经营信息分析从财务动因到业务动因的融合与连接，来真正推动业财有机融合，并有效达到通过业财融合促进企业业务发展和价值创造之目的。
财务动因，即企业业绩的财务驱动因子。典型的例子如杜邦分析法，将投入资本回报率分解为财务杠杆、销售利润率、资产周转率3个财务驱动因子。业务动因，则是指企业业务部门的各类作业指标，例如出勤率、废品率、作业工序数、部门员工人数等。由于业务驱动财务，因此财务动因最终由业务动因驱动，换言之，业务动因最终决定财务结果。因此，要想更好地透视财务数据，必须要深入到财务数据背后的业务动因。
虽然财务动因与业务动因紧密相关，但在现实工作中，这两类动因往往是分离的。一方面，财务人员在进行经营分析时，或许是对业务活动不够熟悉，或许是满足于浅层次的财务分析，往往至多分解到财务动因，而不会进一步深入到财务动因背后的业务动因，这导致财务分析往往浮于表面，并不能给经营决策提供真正有洞察力的分析结论。另一方面，业务人员虽然了解各类作业指标，但由于不熟悉财务，或者没有全面掌握有关财务信息，因此并不是非常了解各类业务动因的财务后果，从而也就未能从财务的投入产出角度提出有价值的业务改进和经营决策建议。
因此，若想真正实现业财融合，就必须打破财务动因与业务动因之间的分离与隔阂状态，真正实现从业务动因角度理解财务动因，从财务动因角度分析业务动因之经济后果。
从财务动因分析到业务动因分析：一个例子
笔者以某电子产品的售后维修费分析为例，说明如何实现从财务动因到业务动因的连接。从财务动因来说，售后维修费的成本驱动因子可以分解为销售数量和平均单台售后维修费。如果售后维修费的增长是因为销售数量增长，那么这属于正常因素，但如果是因为平均单台售后维修费增长，那么就属于异常因素。然而，到此为止，如果不进一步分析这些财务动因背后的业务动因，我们依然无法理解是什么原因导致了平均单台售后维修费的变化。
为此，需要打破财务部门与业务部门之间的壁垒，深入到财务动因背后的业务动因。从业务动因分析来说，平均单台售后维修费可以进一步分解为保修期限和平均单台每年售后维修费。如果售后维修费增长是因为企业延长了保修期限，那么这依然属于正常因素，但如果是由于平均单台每年售后维修费发生变化，那么就属于异常因素，需要进一步分解分析。平均单台每年售后维修费又可以进一步分解为平均单台每年故障率和单次故障维修成本，后者又可以进一步分解为单次故障维修人工成本、单次故障维修材料成本等。售后维修费从财务动因到业务动因的分析如图1所示。
业务动因分析与管理决策
关于业务动因分析与管理决策，笔者不仅分析成本费用的财务动因，更进一步地还分析其背后的业务动因，从而为管理者提供非常有价值的决策信息。
真正洞察财务信息变化的背后驱动因素。如果我们只是简单地满足于分析财务信息的财务动因，那么我们就无法真正地理解财务信息变化的真正原因。业务驱动财务，财务是业务活动的后果，只有真正理解了成本费用的业务动因，才能够有效洞察财务信息波动的根本原因，也才能更好地理解财务信息的业务本质，从而更好地理解财务信息波动属于异常因素还是正常因素。对于上述例子，假如维修费的增长是因为保修期限延长而导致，那么这属于正常因素，无须担忧；但假如是因为故障率上升而导致，那么就属于异常因素，需要认真对待，并及时采取干预措施。
为成本核算和定价提供有益信息。业务驱动财务，企业的成本源于业务活动。要想理解一笔订单的成本，就有必要深入分析该笔订单所关联的各项业务动因都有哪些及其数量，然后再追溯这些业务动因的财务后果，以便更好地界定该笔订单的成本，在此基础上对订单实现精准定价。特别是当不同订单的业务动因不同时，如果仅仅基于简单的标准成本进行定价，就很可能会导致定价不当和订单间存在交叉补贴问题。
有助于明确管理责任。不同的业务动因应由不同的业务部门负责，通过分析财务信息的业务动因，有助于界定财务信息波动的业务主责部门。对于上述例子，如果维修费增长是因为故障率上升，那么或许生产部门是主要责任人；如果维修费增长是因为单次故障维修材料费增长，那么采购部门或材料管理部门或许是主要责任人。
基于业务动因分析控制成本。成本的发生源于业务活动的发生，因此要想真正控制成本，必须从控制业务活动的发生入手，并通过产品功能再设计或流程再造来有效控制成本。对于上述例子，假如维修费的增长主要源于单次故障维修人工成本的上升，那么可以通过产品再设计，尽可能地实现产品故障排除的标准化、“傻瓜”化，从而降低对维修人员的能力要求，以达到降低维修人工成本的目的。
实现战略成本管理。战略成本管理的要义是考察每项成本投入并进行投入产出分析，从而确定应保留哪些成本投入，应放弃哪些成本投入。在对每项成本投入进行投入产出分析时，需要确定该项投入的产出，即对顾客的效用价值。而后者又主要与业务动因有关。对于上述例子，在确定是否延长保修期限时，就需要综合考虑保修期限延长对于顾客的价值，以及保修期限延长所导致的维修费的增加，在此基础上进行投入产出分析，从而决定是否延长保修期限。而这项分析就需要将业务动因与财务动因进行关联，才能够对保修期限决策进行有效的投入产出分析。
结语
实现财务动因与业务动因之间的关联和整合，一条路径是由业务人员来整合财务数据，另一条路径是由财务人员来整合业务数据。相比较而言，前一条路径的可行性较低，一方面是因为业务人员的主要职责是从事各项业务活动，而非经营分析；另一方面，由于财务数据的保密性要求，业务人员往往难以获得相应的授权去接触各项财务数据。因此，要想实现业财融合，更合适的途径是由财务人员主动整合各项业务数据。这就要求财务人员必须打破财务与业务之间的隔阂，走出舒适区，走出会计专业“自恋”，主动地参与各项业务活动。改变自己是不容易的，但正如上文分析中所揭示的那样，收益也是巨大的。唯有通过真正意义上的业财融合，才能真正实现通过财务分析驱动企业价值创造之目的。
然而值得欣慰的是，随着企业数字化转型的加快，越来越多的业务数据已经实现了数字化，从而也为财务人员整合财务与业务数据创造了机会与便利。笔者相信，随着企业的数字化转型，财务人员也将逐渐转向经营型人才，从而真正实现业财融合，并通过这一融合过程持续地促进企业价值创造。
来源：财会月刊 作者：叶康涛
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