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又是一年“总结季”。2023年收官,各种业绩指标统计,计算达成率,估计奖金额的时候又到了。

各种业务总结会,各路领导给大家的业绩做个评价,再给大家提出来年的目标,打打鸡血,再提出更高要求。

上月底在北京参加一个事业部的管理层会议,这月初又在上海参加另外一个事业部的,主题都一样:23年能发多少奖金?24年奖金目标是什么?

在北京的讨论会上,我再次拿出了数年前刚开始做财务BP的时候,我自己对财务BP这个角色做的简单比喻:

1-财务BP是连接前线和后台的桥梁,一头对接业务线,一头对接决策层。我们协助前线把消息收集整理,再转换成符合后台决策层要求的语言和形式,为前线争取更多的资源。

这个角色在我们这种大外企里,尤为重要。没有决策层的支持,业务一线的许多想法就落不了地。

决策层则多半对前线所知不多,更有甚者对行业都一无所知,但他们手上有权,就经常要卡这卡那,满世界秀存在感。活儿不咋地干,搅事儿第一名。这种歪风和闲人在大机构里总也不会少。

我们财务BP就要做好这个连接工作,保证信息通畅同步,能得到理解,得到支持,再得到资源。

2-财务BP是业务团队的战友。我们在一个战壕里并肩作战,业务打仗,我们递弹药,送给养,有难同当,有锅同背,唯有销售奖金不能同享。

我半开玩笑说这句,是因为财务BP不走销售奖金体系,只能拿集团大锅饭奖金(一直不咋好的大锅饭奖金)。22年和23年连续两年,我们的业绩不错,销售奖金也比较丰厚,但财务BP不参与。

这种奖金体系设计,我个人认为是有瑕疵的。但这里就不展开了。不尽如人意是常态,已经都麻了。

各部门同事纷纷申报23年的“卓越项目奖”,我看到大家的项目材料时,一个感慨:销售项目和成本节约项目的背后,基本上都有财务BP的身影,但我们的名字几乎不会出现在项目组成员名单中。

幕后英雄,说的就是我们吧。

项目成功,都觉得是财务应该做的,分钱的时候没人想起来还有财务。项目不成功,就会有人诟病,这都是财务算不准,成本算太高了,或者说财务不给我干,觉得有风险,其实有什么风险啊……

这种情况普遍存在,做了快30年老财,早就麻了。

3-财务BP就是所负责事业部、产品线、职能部门或者法人实体的“大管家”,拥有高纬度视角和全局观,具备多重身份,发挥综合作用。

比如业务速度不够,我们要做推动。业务冲得太快,我们要踩刹车。业务跑偏了,我们拉回来。业务卡住了,我们要去理顺。业务需要决策,我们要数字说话。业务有风险,我们要及时发现,提出解决方案……

仪表板、助推器、刹车片、润滑剂、参谋长……全都是我们。

每天的工作都很忙碌,需要在不同的身份角色中切换,一个头三个大。工作内容包括许多常规的计算审核和行政事务,繁琐枯燥,有趣有挑战的内容并不多。

更有许多被误解,被冤枉,被责备,和不得不背锅的至暗时刻,不免令人心灰意冷。

但我怎么能撑下来,还没有放弃呢?

只能说,我是真心喜欢这个行业,这个团队,和在这里跟大家一起共事的感觉。我喜欢在这里出汗出力,发光发热,能做出一些事情来的感觉。我喜欢在这个状态的自己。

我喜欢在前线和后台之间灵活切换,充分感受两边不一样的压力和喜悦。也喜欢跟销售小伙子们一起跑客户,谈业务,一起被骂,又一起解决的成就感。也喜欢视野更大的全局画面和掌控感。

虽然做数据烧脑耗神,CPU都要烧干了,头发都要掉没了,虽然加班出差都不少,旅途劳顿很辛苦。

但唯有热爱,唯有真心,可抵岁月漫长,可抵繁冗枯燥,可抵“至暗时刻”。

作者:大雨落幽燕,来源:知乎


会计包括财务会计与管理会计两个方向,大多数人只了解财务会计职称证书,管理会计方向的证书了解甚少,可以简单看下会计证书对比

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