预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。
预算管理通常都是财务部门主导实施的，但不能以财务为核心（这一点接下来会重点说明）全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行规划、分配、控制和考核评价，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。大体上全面预算体系主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分。这几年谈管理必讲全面预算，一讲到预算都是全面预算，好像不是全面预算工作就等于没做。实际情况是全面预算推行 20 多年以来，成功的案例的确有，但失败的更多。很多集团公司即使启用了全面预算管理，但普遍效果不佳，问题多多。这些问题总结起来就是事先没有建好一个统一的预算管理体系，各级管理部门预算没有足够的重视，事前计划简单粗放、事中缺乏监督控制、事后没有绩效考核，最后结果就是有预算没落实。
全面预算是提升企业管控的重要手段，主要体现在以下几项职能上：
（1）把抽象的中长期战略目标和计划分解、细化，进而落实下去。
企业有战略规划，有发展目标，但这往往给人假大空的印象。管理层的责任就是一方面保持公司的正常运转，另一方面把握好战略方向，推进企业发展。这时候全面预算就是个有效的管理工具，它可以先把中长期的目标转化成短期目标（同时大方向不变），再分配给各部门最后到每个员工，使企业目标更明确、更具体、更具有可操作性，从而保障战略目标的落地和实现。
（2）把有限的资源进行优化整合，提高管理效率。
通过预算，公司可以优化资源配置（主要是人力资源和财务资源），协调分配各部门所需要的资源。各部门都有自己的利益诉求，为了完成任务都想尽可能地多占据资源，通过全面预算管理可以从战略的角度协调各部门的利益关系，把各方面工作都纳入一个目标中来。事实上，这也是全面预算让部分经营者诟病的地方，他们认为这会束缚公司的创新和应变能力，让人变得不会思考。
（3）通过预算把计划和目标传达下去，成为各部门之间有效沟通的工具。
全面预算有个基本功能就是控制和约束业务行为，有了预算公司就有一套公认的“游戏规则”。这在公司快速发展时期尤为重要。这时预算就是上下级之间沟通意见的工具，有了这个工具，下属对上级的观点和要求得以清晰了解，通过了解，下级的工作意愿得到激发和实现。所以说全面预算可以成为沟通公司上下各级意见的桥梁。
（4）全面预算是绩效考核的主要依据。
没有全面预算的企业经常会面临一个难题：业务部门有任务、有目标，年终考核按任务来很好操作，可后勤管理部门比如财务部、办公室等部门事先没有下达过任务，年终无法衡量其工作成绩，也就没有办法考核，最后只有让相关人员拿业务人员的平均奖。业务人员心理不平衡：我们辛苦做事压力巨大，完不成任务还要扣钱，后勤部门没有任务压力，
与单体公司相比，集团公司更应该建立一套完整的预算管控体制。经营预算是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全面的控制、员工的指南。经营预算与战略计划共同整合成为一个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。
集团公司预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强度以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。
预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标，因为产能目标是最为关键的，财务目标只是另一种体现。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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