在企业管理中，人们认为要落地，则必须抓细节，比如“细节决定成败”，“魔鬼藏在细节里”等等。但是如果对于细化没有进行“升维”思考，然后再去行动，很可能被陷入细节的“陷阱”，或者被细节带跑偏。
在谈成本管控细节“升维”之前，我们必须要知道一切细节的落地，都是基于构建了成熟的成本管控体系，否则深入细节，不仅不能实现成本价值，还有可能被细节带跑偏。
比如某高档酒店进行降本增效，其中有一道菜是采用猪肋排烧制，此菜是酒店招牌菜（很多顾客都是冲着这道菜而来，且回头客居多），为了进一步提高毛利，进行市场调研，合理利用原料和边角料如：猪肋排原进价15.8元/斤，现改用大排肋条10.8元/斤每周用150斤左右，一个月可省3000元左右。如果从细化看这种降本措施似乎没有不妥，但是站在整体角度，如果把猪肋排用猪大排代替，对于“嘴刁”的食客来说，这很显然就是一种欺骗，大家都知道猪肋排和猪大排口感是不同的，即使基于降本考虑，也需要对食客进行说明，否则会造成不良影响。
成本管控亦需要从整体进行细化管控，因此首先需要构建如下图所示的成本管控落地体系。
在上图成本管控体系化，我们再来提成本管控的细节，才有可能将细节落到实处。否则所谓落地可能还会陷入“落地基本靠吼”的境地。成本管控从大方面来说，一个是成本业务管控，一个是成本分析。以下用这方面主要事项进行阐述，如何进行成本管控“升维”。
其一，在成本管控体系下，管控业务细节。
以如何控制材料消耗来说，企业首先在整体成本管控体系下，建立了材料管控目标（包括不限于损耗目标、报废目标、超领目标），同时建立了相关成本预算，并形成了科学的成本分析，最后针对预算搭建了绩效管理。此时我们才能将以下关于超领料的成本管控细节真正落地。
1、建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。
最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。
2、如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：
（1）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；
（2）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；
（3）机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；
（4）原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；
每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。
以上超领料管理规定不是重点，我相信很多企业都制定了类似的制度。关键点是企业需要以更高的视角来看待超领料管理，而不是陷入具体细节中。比如如果没有物料管控目标，没有成本预算与材料（包括不限于超领料分析），没有基于物料管控的绩效管理，所有的超领料制度最终都是效果甚微，甚至是无效的。
其二，基于成本价值链和成本动因的分析，管控成本细节。
对于成本管控能否落地，很多人认为只要有一套成本分析的模型，就可以发现问题，进而改善问题。但是如果你坚持这种认识，就会陷入在财务分析端不断地寻找各种分析维度和分析指标，或者寄希望从天而降一套适合自身企业的财务分析模型，然后让这套成本分析模型可以改善业务。此时如果我们不进行成本分析“升维”，也很可能陷入数字的细节而不能自拔。
因此只有基于成本价值链和成本动因的分析，才能管控成本细节，并将细节落地。为什么说基于成本链条的分析就是“升维”，因为我们是站在企业价值链角度，基于成本价值链来审视成本分析，这种分析与其他分析的区别就是跳出分析本身，站在一个更大的视角来看待分析。
以下的分析与传统的成本分析利用同比、环比、与预算比、与目标比不同，它们更多的是站在生产业务角度来看待成本分析，也就是我提出的成本分析“升维”，只有“升维”后，我们的分析就不只是就数字论数据，而是就从业务出发，基于控制和支持业务视角，给成本价值链带来真的改善。
1、对事前控制，主要应分析
①有无明确的目标成本(即控制标准)?
②目标成本是否具有动态合理性?
③各项标准和定额是否先进合理?
通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。
2、对事中控制则应着重分析
①产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?
②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?
③控制手段是否健全?其有效程度怎样?
④企业是否已建立了成本控制的责任体系?
⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?
3、对事后控制的分析
(1)主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。
(2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。
(3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：
①成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目?
②成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行?
③成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门 的成本分析体系?
(4)对成本考核的分析。成本考核工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。
比如企业存在过量生产的问题，如果没有基于价值的成本分析，我们也只能限于数据的分析，无法找到以下原因：（1）前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；（2）生产人员和生产计划人员之间沟通不够；（3）机器换型、调整时间不够；（4）工时利用率低；（5） 缺乏稳定的生产计划；（6） 为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；（7） 淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；（8） 员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；（9） 因为担心完不成生产任务而提前开工生产；（10）因为害怕设备空闲而满负荷生产。
如果说以上基于成本价值链的分析，让我们在做成本分析时，除了处理数据，更多的是站在一个更高的角度，看待企业业务，分析成本过程细节事项，进而找到数据背后的真实问题，最终改善问题。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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