我们经常听到企业老板说：“你们财务数据要提供价值，你们的成本分析要有指向性要能发现问题改善问题”。老板们说这句话的时候，可能压根不知道，其公司的成本核算还停留在“凑数式核算”，业务端很多数据都无法提供给财务部，甚至工时是其成本动因之一，但是生产却无法提供报工工时记录。
老板们提出的要求并没有问题，只是这种要求不是基于企业实际提出，而是基于其管理想法提出。在这种情况下，管理者要基层员工落地再落地，恐怕是无法落地的。
对于这种现状，有人提出老板“日理万机”，哪有时间了解基层情况，更没有时间了解成本实际，因此我们需要通过“向上管理”来让老板了解基层情况。但是个人认为企业成本管控要落地，首先企业管理者需要主动更新成本管理思维，而不是被动让下属灌输自己成本管控知识（所谓向上管理）。
对于企业管理的落地，包括不限于成本管控的落地，很多人认为是下面的员工没有执行力，或者没有责任心，这当然是一方面，但是更重要的是能否落地，其实很可能是管理者本身没有进行认知“升维”，更没有进行成本认知“升维”，然后站在“高位”对下属进行斥责，而不是站在“高维”对成本管控进行全盘谋划。
那么企业管理者需要从哪些方面，建立有利于后续成本管控落地的思维呢？个人认为如下图所示，需要从成本意识、财务参与业务、成本信息化、介入业务活动、成本责任等方面对成本管控有所认识。
因篇幅所限，本文不对上图内容展开讨论。如果只是放出以上一张图，可能会显得很空洞，那么企业管理者到底应该有怎样的成本认知呢？
个人认为，企业管理者只需要面对以下问题，做一些思考，就知道自己是否具备成本管控意识。
1.公司在成本层面的竞争性战略是如何制定出来的？
2.公司成本竞争性战略目标实现的关键是什么？
3.为实现公司的战略目标公司目前最迫切需要解决的问题是什么？
4.管理者决策对成本信息有那些需要和要求？对报告的内容与格式有哪些要求？
5.目前的成本信息能否支持公司决策需要？您如何评价公司目前会计核算和成本管理状况，存在哪些问题？
6.现有业务基础怎样，如果搭建一个成本管理体系，会有哪些困难和障碍？
7.企业管理者最关心的几个成本管理指标？希望对这些指标进行哪几方面的分析？
8.企业是否有明确的成本方针?正确否?
9.企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?
10.企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?
11.企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?
在管理者向基层咆哮着“落地，再落地”时，其实管理者只需要面对以上问题进行一下思考，就会知道其是真的在乎能否落地，还是只是把无法落地的情绪发泄给基层员工。很多时候管理者面对以上问题，然后说：“我们企业目前这个现状，还是不要搞这么复杂，我们还是以业务为主，这些什么成本方针和成本战略就不搞了”。
当然广义的企业管理者，不仅仅老板需要在“企业管理者成本认知图”下革新成本认知，其他各部门（研发、生产、采购、销售、仓储等）管理者也需要进行成本管理认知“升维”，站在一定高度来看待成本管控。
比如对于制造中心负责人，一般来对于成本管控的问题，其认为不外乎：是否需要根据工序管理生产成本，能否根据工序进行领料；车间实际投料时跟工序领用的数量差异是否较大；能否根据工序统计在产、完工工时。
如果要让成本管控落地，必须进行成本意识“升维”，需要制造中心负责人，对以下这些问题做一些思考：
1、生产成本的责任考核范围是什么？是按车间、班组还是其他什么纬度？如几个关键工段
2、成本在企业内部价值链的分布状况。比如研发环节、生产环节、销售流通环节的基本成本构成
3、企业现阶段是否希望在实际成本核算的基础上，借助定额或计划成本辅助企业进行成本分析和控制？
4、企业有无目标成本（定额或计划成本）管理的经验？
5、企业生产成本控制的重点是什么？材料、关键费用还是其他。
6、能否对成本分析报表中，关于制造中心相关的关键项目的数据逻辑及管理意义进行说明？
除了企业老板对于成本管控需要“升维”，具体业务部门也必须进行“升维”。因为企业老板“升维”可以保证，成本管控有了指向性，而具体业务部门“升维”才能有执行力。
很多企业对于成本管控有预算管控、有执行责任成本、有推行标准成本，有工序成本管控，但是业务部门（主要是生产部门），只是配合财务做这些事情，并无主动参与其中。似乎成本管控都是财务部门的事情，即使让制造中心在业绩考核上背上降本指标，但是其也是被动的完成各项工作，最后当业绩考核要挨板子时，也是业务部门和财务部门相互“甩锅”。其背后根本的问题是业务部门没有站在一定维度，认清楚成本预算、责任成本、工序成本对于公司整体的意思。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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