面对互联网的冲击，银行纷纷开始数字化转型。随着银行业务离柜率不断上升，数字化运营成为银行必须面对的命题。但是，传统银行缺乏运营思维和运营人才，数字化运营注定是一条正确但艰难的路。
银行运营需求发生变化
银行数字化运营面临着四方面的变化。所有这些变化，都需要银行总部和网点认清自身定位，转变思维和行为方式，大刀阔斧进行改革。
从分级经营到数字直营转变。传统银行采用分级经营模式，总部下达经营指标，向下层层分解到分行、支行、分理处，由网点承担直接面客经营工作，柜员和客户经理为客户提供服务。数字时代，银行面向不同平台、不同场景、不同客群，网络空间和物理空间无法匹配，原有的网点经营方式不再适用，要采用数字化的总部直营运营方式，经营模式和主体发生了重大变化。
总部从目标管理向过程管理转变。过去总部只需要制订经营计划、分解下达指标，实际经营依靠分支机构，总部的职能是比较单一的。但在总部直营模式下，总部不只是要明确经营目标，还要明确数字化经营的实施路径、工具、方法、策略，真正了解市场和客户，才能打好这场仗。数字化经营主体变成了总部，总部要作为冲锋陷阵的主力。
从经营客户向经营用户转变。首要弄清楚客户和用户的区别，客户是银行的交易对象，只要购买了银行的金融产品和服务都是客户。而在数字经济时代，营销获客和运营成为银行要完成的工作，银行必须主动出击，关注用户旅程和用户行为。而用户行为数据的获取则要求银行有强大的渠道掌控能力。
从产品化向场景化解决方案转变。过去银行都是以产品为中心，酒香不怕巷子深，但在数字时代，用户有了更多的选择，银行必须将产品进一步嵌入场景中，形成用户所需要的场景化解决方案，才能更加符合用户需求，才有可能完成金融交易。
从电子银行到网络金融
银行最早开始触网是从电子银行开始，各家银行纷纷成立电子银行部，推出个人网银和企业网银，并随着移动互联网的兴起，又进一步推出手机银行APP。电子银行本质上是银行业务的线上化，提供了银行服务的线上渠道，服务的还是存量客户，使用的还是原先的产品和服务。因此，我们在各家银行APP上看到的是各类产品服务的堆砌。
而到了网络金融时代，银行不再满足于电子渠道建设，而是进一步向平台化、生态化发展。理想的网络金融要构建自有流量的数字化运营平台，要构建极致体验的全线上金融服务，要构建开放的生态金融合作体系。理想很丰满，但现实很骨感。
流量是数字化运营的核心
流量作为数字化运营的核心，互联网巨头已经占据了绝大部分的互联网流量。银行要发展网络金融，就要获取流量，而获取流量有4种方式，包括自建模式、合作模式、联盟模式和投资模式。自建模式无疑是最难的，自建平台实际上需要和经营银行完全不同的一套能力体系和资源禀赋，而银行往往缺乏这样的资源和人才。
从长期来看，流量经营能力是银行必须掌握的能力。随着互联网进入存量竞争时代，银行需要逐步建立自己的私域流量池。有了私域流量池，银行才有丰富的用户数据，可以形成对用户的洞察，从而采取更好的运营策略。
在数字时代，品牌不仅仅是公关，更是营销的一部分。从品牌策略上看，基于流量经营的网络金融可以采用单独的子品牌，吸引新客群，避免新生代客群对固有品牌传统保守形象的抵制。
自建平台仍然是银行特别是有一定规模的银行可以选择的方式，但在平台建设上要有一定策略，要根据自己的资源禀赋采取不同于互联网公司的差异化策略和方向。
数字媒体投放也是银行可以使用的营销获客方式。银行通过在微信、抖音、头条上投放广告，可以吸引潜在用户，并引流到自有平台，形成自己的私域流量池。
建立私域流量池之后，就需要持续开展用户运营，提升用户活跃度并促进用户转化。银行可以通过内容运营为用户提供丰富有用的金融知识和资讯，用户可以感受到银行的陪伴。银行通过产品运营为目标客群推荐合适的产品和服务，用户根据需要购买金融产品和服务。银行还可以通过活动运营吸引用户，用户完成任务可以获得奖励，从而达到提升用户规模和业务交易量的目的。
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