几乎所有的书本上都是这么总结预算管理的价值和作用的：预算是公司及各部门的奋斗目标、控制标准、协调工具和考核依据。当然大家在具体表述上可能略有差异。我20多年前听到这个观点的时候对此深信不疑，并把它作为预算管理的常识来指导预算管理工作的开展。经过后来多年的预算管理实践的洗礼，我觉得还是换一种方式来总结预算管理的价值和作用可能更妥当一些，目的是让企业家朋友和财务伙伴们在推行预算管理的过程中少走弯路。
预算理念前后对比示意图
预算是公司的奋斗目标，这没有错。对公司而言是经营目标，对部门来说就是分解而来的部门目标，所以我们把它统称为组织目标。预算编制的起点就是组织目标，预算管理的目的就是保障组织目标的实现。公司战略在年度的执行落地过程中是以组织目标的形式体现和细化的，通过组织目标，预算和战略衔接起来了，预算管理成为公司战略落地最好的桥梁和工具。
预算是公司的控制标准和协调工具，这也没有错。编制好的预算就要拿来执行，成为指导执行的重要参照物。在预算编制和预算执行中，所有部门所有人员都纳入进来了，预算成为沟通、协调、组织、指挥的一个重要平台。我们把预算的这两项功能合并为过程控制功能。把预算说成是控制标准，其实容易把人带入坑里：预算是控制标准，容易误认为执行必须遵照预算，不能超预算，预算调整也要从严控制，预算执行结果最好和当初编制的预算一样，偏差越少预算就做得越准，预算管理效果就越好。所以，我们不提控制标准，突出强调过程控制：从基于动态业务的视角，执行预算、事前审批、检索环境、检讨预算、调整预算、改进行动。
上图中传统的预算管理价值和作用的总结缺失了最重要的一点，那就是预算编制的资源配置功能。预算编制阶段我们会花三个月甚至六个月的时间在这个环节，目的就是围绕组织目标找方法找措施，然后思考怎么花钱花多少钱，驱动大家养成思考的习惯提高思考的能力，从而保证在有限资源约束下实现组织目标。预算编制阶段的资源配置功能和预算执行阶段的过程控制功能就是预算管理的两只脚，传统的预算观念总结就像是砍掉了预算管理的一只脚。
预算是公司的考核依据，这句话本身也没有错，但是这种说法却让几乎所有人都走入了预算管理和绩效管理挂钩的重大误区！常识告诉我们，预算管理必须和绩效考核挂钩，如果不挂钩，预算管理就失去了意义，因为每个人都只做你要检查的事情，而不是你期望的事情，西方也有句谚语“如果没有检查与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”而预算管理最重要的两大指标就是营业收入和利润，所以，几乎不用思考，营业收入和利润指标就和绩效考核一拍即合，紧紧捆在一起，而且所有人对此都是深信不疑的。直到杰克·韦尔奇才终于打开这个死结。正确的做法是：不建议产出类目标与绩效管理挂钩，但是投入类目标必须和绩效管理挂钩！为了不再误导大家，不再让管理者继续在二者挂钩上严重出错，所以，我把考核依据在预算管理的价值和作用上拿掉了。
经过这样的调整，预算的价值和作用就可以用一句话总结：预算是基于组织目标的资源配置和过程控制。
如何发挥预算的价值和作用呢？需要一定的程序和方法来保证，这就是预算管理：从公司战略规划和战略目标出发，细化并量化到年度经营目标，以此作为年度预算编制的起点和依据，并在预算编制的过程中提升预算责任人的能力和素质；在预算的执行过程中，通过预算审批、预算调整、预算分析、预算考评等一系列程序和方法，检验和评价预算管理的效果是否符合预期，并据此修正后续的经营管理行为，改善内部运作流程。
针对预算管理发挥作用、创造价值的运行机制，我们再回顾一下：
两条路径保障：业务路径和资源路径。为了实现组织目标，必须在有限资源约束下，找到合理有效的行动方案，尤其强调创新，集中表现为投入产出效率，从而提升能力素质，确保组织目标是可实现的。
双重渠道证明：业务渠道和公司渠道。无论是编制阶段还是执行阶段，业务部门都要证明业务路径和资源路径是合理有效的，财务负责人和总经理代表公司从公司层面对两条路径进行审核论证。
两道保险装置：预算编制和预算执行。预算编制的时候对粗放管理做了一次过滤，预算执行的时候考虑环境变化和能力提升等因素又进行了一道过滤，经过编制和执行两道过滤的精细化管理，滤去杂质、挤干水分，得到隐藏在粗放管理中的利润，实现组织目标。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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