世界上存在从开业起就持续盈利的公司吗？答案是，存在。它就是美国西南航空公司（以下简称西南航空）。
西南航空从诞生之日起，不断经历着各种事关生死的大危机，但神奇的是，其每次都能逆风增长，譬如：
2001 年，“9 · 11 事件”给美国航空业带来了灾难性影响，航空业面临生死危机。公众对乘坐飞机的恐惧，再加上恐怖袭击引起的美国经济衰退，导致需求下滑，让整个行业遭受了巨大损失。
然而，在这场危机中，只有一家航空公司，西南航空在恐怖袭击发生后以最快的速度实现了正常运营，它也没有效仿其他公司的减薪和裁员策略，而是喊出了“不裁员、不降薪、顾客无条件退票”的口号。西南航空从危机中快速恢复到正常运营状态，相对于 2000 年，其 2001 年的营业收入并没有大幅下滑，同比只下降了 1.7%。在整个行业大幅亏损的情况下， 西南航空在 2001 年竟然实现了赢利，而且从 2001 年到 2007 年保持了连续赢利的纪录，这一成就在美国航空业中是绝无仅有的。更令人惊讶的是，西南航空利用其他航空公司减少航线、缩减运力的机会，开辟了新的航线，提高了市场份额，在危机中实现了逆势增长。
然而，西南航空不仅走出了危机，而且利用危机实现了扩张。我们从西南航空历史上的营业收入、净利润与股价等数据的变化趋势可以看出，西南航空在 49 年的发展历史中其营业收入、净利润和股价都曾出现过多次“U”形变化，当有重大危机来临的时候，公司的业绩会暂时下跌，但随后不久业绩重新反弹，进而实现持续增长。
为什么西南航空有能力从危机中快速复原，走出困境，并维持连续47年盈利的卓预业绩？一些研究者将这种能力解释为“组织韧性”，并将其定义为：化解危机带来的压力，让组织快速复原并走出困境的能力。而我们在此强调的组织韧性，不仅仅能够帮助企业走出困境，而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。显然，和其他航空公司相比，西南航空拥有很强的组织韧性。
但大家最好奇的一定是：为什么西南航空能够游刃有余地平衡利用债权融资与股权融资两种策略？为什么西南航空能够长期将资本杠杆水平控制在一个理想的水平，既规避了经营风险又抓住了未来增长的机会？为什么西南航空有如此强大的资本韧性，能够在危机中快速复原并获得持续增长？
下面让我们来一起探寻西南航空连续盈利47年，持续赚大钱之谜：（本文摘自香港创业创新研究院(IOGEI)院长、颐元书院创始人曹仰锋博士新作《组织韧性：如何穿越危+机持续增长？》）
西南航空的经营铁律：追求利润最大化
答案在于西南航空有自己独特的经营之道，即利润最大化。追求利润最大化是西南航空自成立以来就一直长期坚持的基本原则， 这一原则简单、清晰、持久，而且在公司内部得到了广泛宣传，每一个西南航空的员工都深刻理解公司的这一经营之道。
西南航空公司有一条铁的纪律：要求每一年都必须赢利，即使在整个行业都亏损的情况下也要求自己必须赢利。从1990年到 2003 年，美国航空业在这 14 年里只有 6 年实现了赢利。在 20 世纪 90 年代初，航空业亏损了 130 亿美元，裁员超过 10 万人，但是，西南航空在这期间每年都保持了赢利，而且没有解雇一名员工。
分析西南航空 1979 年至 2019 年的净利润率这一指标，可以发现它的净利润率在过去的 40 多年里发生过多次 U 形波动。在第一次危机（1979—1985）期间，西南航空的净利润率平均为 10.6% ； 在第二次危机（1990—1997）期间，西南航空的净利润率平均为5.8% ；在第三次危机（2001—2007）期间，西南航空的净利润率平均为 6.3% ；在第四次危机（2008—2015）期间，西南航空的净利润率平均为 3.9%。尤其是在金融危机爆发后的 2009 年，其净利润率更是跌入谷底，降至 1%。从 2015 年开始，公司净利润率又大幅提升，达到 11%（图 7-7）。由此可见，西南航空的赢利能力深受经济周期和石油价格的影响，当经济进入衰退、石油价格高涨时，其净利润率就会随之受到影响，呈现出波浪式变化的规律，但令人佩服的是，西南航空连续保持了40多年的赢利。
如果和竞争对手达美航空相比，西南航空在净利润率这一指标上的表现就绝对算是非常优秀了。从 2005 年到 2019 年，达美航空的净利润率不仅呈现出大幅度的波动，更是存在多年亏损，在2005 年、2006 年、2008 年、2009 年这4年里，其净利润率分别为 -23.6%、-36.1%、-39.3%、-4.4%。而同期西南航空的净利润率分别为 6.4%、5.5%、1.6% 和 1.0%。在金融风暴最为惨烈的 2008 年和 2009 年，达美航空陷入巨额亏损，而西南航空保持了赢利，这是西南航空“利润最大化”经营之道的最佳体现（图 7-8）。
利润最大化≠追求最高利润率，要控制理的利润率+成本
追求“利润最大化”并不是“追求利润率最高”，这是完全不同的经营思维。利润率最高并不一定能让企业利润最大化，总利润等于利润率乘以营业收入，如果企业追求利润率最高，就可能会降低市场份额，使得营业收入降低，进而降低利润总额，这实际上和“利润最大化”的经营原则相悖。西南航空不追求净利润率最高，而是将净利润率控制在一个合理的范围之内，以保证能够吸引更多的顾客乘坐飞机，增加市场份额。比如，西南航空在开辟新市场时，常常通过价格战，把票价下降到竞争对手的60%~70%，这样肯定会降低净利润率，但却增加了客流量，常常能使客流量增加30%，这样就增加了营业收入，从而实现了利润最大化。
我们一定要把“利润最大化”这一原则与“利润率最大化”区别开来，后者常常是管理者所追逐的目标。如果企业坚持“利润率最大化”，就会对产品定价过高，导致顾客流失。在彼得 · 德鲁克看来，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜是一种致命的经营失误。只有利润率能带来最大的利润流量总额，企业才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由合适的利润率决定的。
在西南航空，“利润最大化”是经营的“铁律”，为了提高利润总额，它一方面通过设计合理的利润率来增加营业收入，另一方面又长期推广成本节约措施，提高全体员工的成本控制意识，从不放松对成本的控制。1999 年，当时国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10 美元。有些员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司创始人赫伯 · 凯莱赫亲自给员工写信要求每人每天节省 5 美元，使当年开支削减了 5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶 22 美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的准备。
杀手锏：设置高绩效标准和目标，驱动持续赢利
“利润最大化”是组织绩效精神的核心，这要求公司每一个人的行为都必须有利于提升公司的绩效，否则，这个员工的行为就是无效的，就是在浪费公司的资源，公司所有的资源和行为只有一个共同目的：创造高绩效。
组织的重点必须放在绩效上。对团体和每个人来说，组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着“每次都能取得成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有，而且必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。……每一个组织都会经常受到“但求无过”的诱惑。对健康组织的第一项要求，就是对绩效提出高的标准。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。
西南航空的卓越之处在于长时间创造了高绩效，从1973年至2019年保持了连续47年的赢利记录，这是商业史上一个伟大的创举，也正是因为西南航空如此高的赢利能力，使其不管在债务市场，还是在资本市场上，都积累了良好的信用等级，从而帮助自身实现灵活应用债权融资和股权融资两种策略，将资本杠杆控制在一个合适的水平，在危机中规避风险的同时获得了持续增长。
挑战无处不在：疫情带来空前危机，能否守住50年不裁员？
2020年美国航空业“哀鸿遍野”，西南航空正在面临着第五次危机。根据彭博社的报道，美国 4 月 13 日至 19 日这一周的日均乘客数量下降了 96%，只有 95531 人，而去年同期为 239 万人，航空公司面临“飞行史上最严重的危机”。
美国西南航空正在利用自己的韧性能力采取积极措施应对危机。据报道，2020年 6月1日，西南航空称公司秋季的载客率可能会下降约30%，公司近一步扩大了买断工龄计划，并向员工提供带薪休假。公司首席执行官加里·凯利（Gary Kelly）在一份文件中说：“这些计划是自愿削减员工人数计划的关键组成部分，以便我们可以保持公司的长期生存能力。”由于接受了数十亿美元联邦政府薪资援助，西南航空被禁止在10月份之前强制裁员。并且，西南航空已获得6.518亿美元的第二笔薪资支持款，预计剩余两期资金将分别于6月、7月收到。该股隔夜收涨4.74%，报33.62美元。
西南航空这次所遭遇的危机可能比历史上任何一次危机都将更加严重，为了“活下去”，它甚至会改变50年来“坚持不裁员”的决定，至于结果到底如何，我们尚不得而知。
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