滚动预测是一种对可能在未来4—8个季度中影响你的业务的趋势进行预测的过程和计划方法。使用滚动预测的时候，预测的周期数量会保持不变，因此业务的可见度不会在年底截止。每3个月做一次新的预测，然后在预测周期的最后再增加3个月。
滚动预测是一种更好的管理方法，因为它可以让管理人员看到未来。
根据APQC的统计，使用滚动预测(RF)可以使一个组织的年度预算周期节省25天。滚动预测扩展了规划视野，并挑战了传统的静态预算。越来越多的公司将RF引入到他们的流程中，其中许多公司同时使用次流程与传统的预算流程。
滚动预测的概念是当代财务计划与分析（FP&A）课题的一个热门话题。许多公司在尝试实现它，但并非所有公司都成功。统计数据显示，最近实施滚动预测的五分之一企业最终放弃了这种预算方式，因为它比最初预想得要复杂。此外，这个工具也没有提供足够的价值让大家继续使用它。
然而，如果使用正确，滚动预测可以成为财务计划与分析的强大工具。
在我个人的职业生涯中曾操刀过一些滚动预测项目：既有成功案例，也有教训需要学习。在欧洲和中东AFP FP&A俱乐部中我详细套路过7个我复盘出的滚动预算成功要素。在拉斯维加斯举行的2013年法新社年会上，这些方法被介绍给了大约400名FP&A专业人员。在我两年的FP&A巡回演讲期间，伦敦FP&A董事会成员，多位首席财务官和一些全球公司的FP&A董事也讨论了这个概念。
文化：成功的滚动预测起源于一家公司的企业文化。在最高管理层的支持和关键参与者的接受下，滚动预测才会取得成功。所有各方都必须理解，滚动预测不是一种计量方法，而是一种管理工具。它不应该循规蹈矩地接受会计原则。
人群：成功的滚动预测的下一个关键因素是人。FP&A领域的人才是做滚动预测的绝佳人选。他们应该是具有分析技能的良好沟通者，能够看到“大图景”，并拥有构建模型的能力。
模型和系统：五分之四的组织还在使用Excel进行做财务规划与分析。用试图Excel对一家市值数百或数十亿美元的公司进行滚动预测几乎是不可能的事情。
模型和系统是必备的，而且应该基于驱动，以便更容易去规划不同业务场景和实现快速预测。系统应该尽可能灵活并量身定制。显然，许多公司仍然试图用Excel做这些工作，但Excel很容易出错，这可能是滚动预测不成功的原因之一。
流程：流程应该快速、灵活，并支持多部门协作，同时最大限度地减少非增值活动。这需要时间、精力和培训；我以前所在的一家公司无法改进其流程，因为运营日程表是在三年前创建的。作为FP&A要确保标准化和现代系统能帮助改进流程，
设计：了解滚动预测中所需的细节颗粒度很重要。要能即时且充分地做出反应。预测中应该只用少量的数据来解释究竟是什么因素驱动了未来业绩。只有基于驱动因素和假设的预测才是可操作的。我们不应该再使用传统的会计数据结构，因为它们不能解释“为什么如此”，因此我们也无法任何采取行动。
统一口径：通常，公司有三个规划过程：战略规划是一切起始；业务规划是大多数FP&A人员工作的领域；还有运营计划，是业务规划的组成部分。这些一环套一环的规划过程要保持口径和目标上的一致性，对于成功的滚动预测至关重要。
参与：预测过程涉及很多不同的人；财务和非财务。FP&A从业人员得以财务BP的身份让非财的同事了解驱动因素和怎么使用系统。许多企业的战略层和执行层之间存在障碍，但多部门参与规划可以帮助克服这个问题。然而，虽然多部门参与很重要，但也必须确保这个环节不要太拥挤。
使用滚动预测也有缺点。如果执行过程不够自动化，它很可能会既昂贵又耗时，因为预测通常每年会被审查和更新几次，而且对于道行不够的会计师来说太复杂了。全年的持续预测也会导致业务经理的工作量陡增。由于缺乏共同预算，利润中心的支持可能会减少。最后，绩效评估将更难以执行。
许多研究将滚动预测作为预算的主要替代方案。除了预算，这些观点的传播者认为预算是静态的，繁琐又耗时，只为企业创造些许价值。或者，滚动预测和其他绩效的管理工具组合起来更有用。
然而，即使有滚动预测，大多数公司也不太可能完全取消预算机制。外部机构和金融机构经常需要编制预算。它们还可能需要获得目标设置和性能奖金。一种方法就是选取一个滚动预测，在覆盖考核期内将之当做是预算。
例如，在11月份产生的18个月滚动预测将涵盖下一年全年，相关的会计期间就可以用来做下一年的预算。这可能需要进行额外的审查和批准步骤，但不需要再专门又做一遍预算和投资了。
基于滚动预测的规划过程是快速、动态和富有前瞻性的。该工具提供了比传统的预测过程更好的结果。正确实施后，滚动预测扩展了规划范围，并迅速告知决策者未来的风险和盈利结果。
来源：财务BP研习社 作者：Larysa Melnychuk
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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