作为一家优秀的高科技企业，京东方这些年发展十分迅速。特别是过去的一年，企业都面临诸多方面的挑战和更大的不确定性，而京东方却交出一份逆势增长的成绩单，净利润同比增长超过150%。
对此，京东方董事长陈炎顺揭示秘诀：持续进行管理创新和变革，在相关部门支持下，深化市场化改革，落地股权激励方案，整个经营团队进一步的市场化、职业化、专业化。同时，也结合企业发展战略的要求，启动新一阶段的创新变革，要逐步建立敏捷响应、高效协同的组织运营机制和管理体系，为实现“在多个细分市场具有绝对优势的千亿美元级物联网创新企业”目标奠定基础。
以下是北京工商大学教授谢志华对京东方董事长陈炎顺的访谈。
谢志华：这是一份非常亮眼的成绩单，京东方现在已经是半导体显示行业的龙头企业，那么回顾京东方的发展历程，取得这样卓越的成就，您觉得最关键的因素是什么？
陈炎顺：从1993年创立至今，京东方通过自身行动见证了国内半导体显示产业的从无到有，从小到大，从弱到强。今天的成绩是公司过去一点一滴的经验教训积累、沉淀所得。2003年我们通过并购韩国现代液晶显示业务，正式布局半导体显示产业，但当时国内市场中的显示面板无论是产品和技术都被外资所垄断，在经过了一段艰难的发展和磨砺后，我们在技术、研发等方面积累了更多经验，逐步进入良性发展轨道，随着中国大陆第一条第6代TFT-LCD生产线、第一条第8.5代TFT-LCD生产线、全球首条第10.5代TFT-LCD生产线以及全球领先的第6代柔性AMOLED生产线陆续量产，我们在半导体显示领域的技术、生产和市场等方面快速布局，确立了全球显示领域的领先地位。
在这个过程中，我们一直将技术和产品创新放在第一位，并将此看成企业创新“核心中的核心”。我们始终保持对技术的尊重、始终保持较高的研发投入。当前物联网和5G商用也带来了千载难逢的产业机遇，我认为企业更要把主要精力和资源聚焦到技术发展和创新上，创新才是产业发展的源动力。我们要坚持“开放、协作、共赢”发展理念，强化技术端和应用端开放创新，推动显示技术与人工智能、大数据等技术融合创新，强化协作、提升价值，实现共创共赢。
经过多年创新发展，我们已将自身在显示领域的技术能力、产品能力和制造能力与物联网产业深度融合，不断夯实和强化在多个物联网细分应用市场的战略布局，通过商业模式创新和持续研发投入，形成了以半导体显示事业为核心，Mini LED、传感器及解决方案、智慧系统创新、智慧医工事业融合发展的“1+4”航母事业群。
谢志华：“1+4”航母事业群的发展蓝图让未来的京东方更加值得期待，根据您介绍的内容，之所以有今天的成就，核心是始终有清晰的战略目标和战略定力，并坚持创新驱动。“1+4”航母事业群当中的“1”，也就是作为母舰的显示事业。实际上，全球每四个显示终端就有一块屏幕来自京东方，从创业至今，公司的规模迅速增长，2019年已经实现营业收入超千亿元人民币。在显示事业快速扩张、业绩稳步提升的过程中，京东方的财务管理发挥了怎样的作用？
陈炎顺：当初我们通过前瞻性地研究产业发展方向与技术趋势，决定进军液晶显示领域，将海外的技术与生产线快速移植到国内, 并在全球性经济危机和产业低潮时抓住机遇,在业务规模和关键能力上持续投入，在一个个项目筹建的过程中，技术、客户、供应链、人才、管理、资本等要素得以积累。
显示产业是技术、资金密集型的，除了技术以外，每一个新建项目，都需要融资保障，一方面资本市场起到了重要的作用，另一方面，在海外并购、国内扎根、吸收再创新的产业发展道路上，公司财务团队也始终承担着融资保障的重任，积极探索创新融资模式，打通融资通道，确保战略产业项目落地。
京东方在近二十八年的创业史中，财务管理为京东方在不同战略阶段的发展提供了强有力的战略支撑和保障，除了刚提到的战略项目资源保障，还体现在专业价值和赋能方面，包括在重大（并购）项目中的专业判断和设计、各项政策资源的获取，以及包括全面预算等在内的管理会计方面的应用和创新等，衔接战略到运营，持续推动公司业绩改善和稳定增长。
还有一点值得一提的是，我一直要求大家要以宽广的胸襟、开放的心态，不拘泥于所在部门、岗位，鼓励大家到业务一线。我们的财务团队即是如此，持续不断地输出各类优秀人才到业务一线，从这里输出的优秀人才在多个领域发挥着重要作用，成为相关业务部门的中流砥柱和优秀干部。
谢志华：半导体显示产业的投资门槛确实是比较高的，您先提到了资金保障，那么对于一个企业而言，如何能保持一个可持续的、安全的、稳健的现金流？
陈炎顺：您说的这一点可以说是企业的生命线，资金安全、稳健至关重要。我们也经常看到一些大型企业由于现金流管理不善出现大问题，导致企业不能良性发展、持续经营。所以首先要看未来，防患于未然。我们一直讲战略制胜，就是要确保战略清晰、方向正确，并落实到日常的经营活动中去执行，让企业的经营良性运转下去，不断创造效益，这些是业务的角度。从财务管理的角度，与战略相匹配，我们会定期滚动资金规划，财务团队会根据集团战略发展的要求，结合集团经营情况、投融资安排等，制定中长期资金规划、年度资金计划及周/月资金计划，并定期滚动更新。根据资金规划情况，集团可以合理安排和调剂资金，充分发挥资金效益，同时根据资7金规划，公司也会做出更加稳健的投资决策，确保集团发展战略落地。
其次是不断拓宽企业的融资渠道，京东方在资本市场和金融市场都保持着较好的品牌形象，尤其是与国家开发银行和多家国有银行都保持战略合作，为公司发展奠定了资金支持基础。针对新建项目、并购项目和企业运营等不同的资金需求，匹配适当的融资方案，争取优惠的贷款利率、贷款条件和还款安排。
另外，在企业运营过程中，要时刻关注债务风险，这里我就提一个基本的财务指标：资产负债率。京东方的资产负债率一直都是控制在60%以下，良好的负债率水平对企业经营有很好的推动作用，在融资时就要合理安排融资比例和融资渠道。在融资比例方面，京东方的每个新项目，基本都是保持在60%的资本充足率和40%的长期项目贷款，在有效控制负债率的同时降低还款压力。在融资渠道方面，也要合理安排债务融资和股权融资的比例。比如2019年，在国内外货币政策相对宽松的条件下，债券市场利率呈现下行趋势，我们在充分评估经营和偿债能力的情况下，申请获批300亿元永续债发行额度，不仅能够满足新项目资金需求，同时能够优化集团资本结构，使集团负债率处于良好水平。
此外，我们也制定并实施了统一的资金管理制度，并设置了专业部门针对政策风险、外汇风险、信用风险、结算风险等进行研究管理，建立健全资金风险管理体系，确保公司现金流整体平衡和高效运转。
谢志华：相信每一个企业都需要这样一个保驾护航的系统运作。您在前面也提到了企业财务在管理会计方面的应用和创新，这一点也请您具体分享一下。
陈炎顺：进入显示行业以来，我们通过客户导向机制和集中化、专业化、精细化运营机制，持续创新变革。其中非常核心的，是建立起适配半导体显示产业发展的战略管理流程、体系方法。
每个季度，我们都会有相应的战略规划工作内容，包括第一季度的战略评估，对上一年度战略执行情况进行评估，包括业绩分析、重大项目分析和机会分析，并进行纠偏；第二季度结合战略评估结论，分析现有和创新业务机会，制定中长期发展目标和规划，以业务设计为落脚点，形成战略实施路径并滚动更新；而第三季度整合行动计划是战略执行的落地抓手，它将公司龙腾计划中战略目标和规划进行分解，通过战略任务实现；第四季度通过BSC平衡计分卡理论，对整合行动计划进行细化分解，落实在经营目标责任机制中。战略执行过程中，每个季度我们会滚动跟踪执行。
公司的全面预算管理遵循战略规划流程与战略执行流程总图，通过全面预算管理循环推动战略落地和目标达成，形成了从战略到绩效的闭环管理体系。战略是把方向，预算则是对准战略配置资源并监控执行以促进目标达成。
在战略目标分解层面，推动事业计划围绕经营目标，通过预算进行量化/固化。全面预算管理的对象以完备的责任中心体系为前提，确保预算责任、绩效指标都能与组织职责相匹配。我们结合业务特点，设置了与之相适应的责任中心体系，并以客户导向的利润中心为核心，按照经营业绩与战略任务、关键项目双管控的原则，将集团目标逐级分解到各级单位。
在执行监督层面，我们强调的是周滚动预算机制。我们也看到过现代企业管理中大量采用目标管理、绩效管理等手段，但这些手段都必须建立在科学的预测基础之上，中长期战略规划很难完全匹配瞬息万变的市场环境，而滚动预测则可以反映最新的市场趋势、实时了解行业竞争态势，及时主动调整经营策略，保持领先地位和竞争优势。因此，我们从2012年起，财务部门以周滚动预算和评估为核心抓手，强化过程管控机制，与业务团队一起，滚动分解季度目标，并形成项目化的措施追踪落地，不断改善经营。到目前为止，这一机制仍然是我们战略与预算管理方面的核心理念和方法之一。
谢志华：目标承接战略、预算融入其中、周滚动监测执行，整个从战略到执行的管理体系助力京东方迅速发展，那么每一个新项目从建设到运营一定也沉淀了一些系统的方法体系，所以也想请您分享一下，具体到建设和运营层面，财务管理工作又是如何发挥作用的？
陈炎顺：从第一条第5代线，到现在管理十多条产线，应该说每一个新建项目，既要践行京东方产线快速建设的系统运作方法⸺“三五原则”，又会在上一个项目基础上取长补短，不断改进。从财务的角度，除了前面提到的项目资金落实，我们对项目预算管9理也很重视，特别是新项目可研，我们会进行持续的滚动收益分析，确保项目ROE水平，并在建设过程中严格按预算进行投资支出管控，最大化节约建设成本，为以后转入运营减轻负担。我也会要求项目团队做好投资后评价，确保投资回报，要求现有项目要对新项目贡献现金流。
提到公司的运营，需要的是持续推进精益管理和运营效率提升，“精益管理、提质增效”这两年一直是京东方工作方针的重要组成部分，我们的财务团队也在运用一些管理工具。
基于本量利分析的企业经营法则，是京东方运营分析的基本方法和工具。它既是一套盈利模型，也是一套目标责任分解的方法，我们把本量利分析的每一个指标都转化为经营责任，落实到责任部门。财务团队在实践中不断完善这个盈利模型，深化产品盈利等级分析、因素分析等，并通过会议机制，将问题和建议及时反馈给经营团队和相关部门，充分发挥财务管理的驱动和引领作用。此外，在财务部门内部组建运营革新团队，围绕经营法则各相关指标，提出一系列跨部门联动改善专题，推动企业精益管理。实践证明，上述举措每年都会产生一定的利润和现金流贡献，为企业带来经济效益。当然，随着集团业务的多元化发展，经营法则也在不断地“客制化”，与业务充分融合，做到“业财一体化”和端到端管理。通过对经营法则的灵活运用，构建适合行业特性的盈利模型，财务为经营管理提供了直接而有效的决策支持，充分发挥了财务管理的驱动作用。
当然，除了看自己，还要看别人，我们也非常注重内外部对标，会从对比中去看盈利性、产品、技术、营运效率、看现金流和经营质量等，会从各个细分领域来看自己的优劣势，不断提升自身的竞争力。
另外，我们每年保持较高的研发投入。对于研发投入，也有相应的管理机制。为支撑整个公司系统的技术创新体系，财务建立了专门的技术创新基金，进行单独管理、专款专用，并且只能用于技术创新。通过技术创新基金的规划机制，确保技术创新体系的资源保障。在项目制为核心的研发组织里，职能核算为主的会计核算体系经常面临很大的挑战，比如项目成本核算范围不全面、项目成本结构不清晰、无法分析项目维度投入等，往往无法满足研发业务管理需求。我们的财务体系在公司内部探索和搭建了研发项目为核心的全流程、全成本会计核算体系。为了分析研发项目不同阶段成本构成，也尝试将作业成本管理应用到研发成本管理中，并从研发方向的资源准备，到项目立项、项目执行、项目结题等全流程跟踪分析。研发是集团创新引擎，为夯实技术创新体系，提高研发的投入产出效率，在承接集团全面预算管理理念的基础上，结合研发特点，也相应建立了技术研发组织专项的全面预算管理机制，对资源投向进行合理管控，对产出结果进行有效评价。
来源：中国会计报
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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