财务的服务应该是有质量的服务，这个质量既有监督也有服务和支持，要发挥有质量的财务服务价值。从财务业务伙伴（BP）人员的定位上来说，你应该是什么？
做财务专家
这是每个财务BP最核心的角色，也就是参与到业务的决策过程中，发挥财务的专业优势，以“使业务部门更加成功”为目标，主动帮助、支持业务部门的决策，通过支持业务取得成功，实现自己的价值。这个是我们当前财务转型中说的比较多的。
做管理裁判
很多企业的管理尚不成熟、标准化程度、精细化程度不够。作为财务BP，除了作为财务专家之外，还需要在业务运行效率和业务规范化、管理优化方面发挥更多的服务和支持的价值，这个是当前很多BP财务人员不具备或者没有意识到的。
所以，除了专家价值之外，如果把公司的运营过程当做一场球赛来说，财务BP人员很多时候发挥着裁判的功能，业务人员经常会问我们，我们应该怎么做、哪些能做哪些不能做？
所谓的裁判，有两个功能：流程裁判和价值裁判。
流程裁判参与业务规则制定和对业务规则与业务流程效率的持续改善能力，也就是流程优化、管理变革的能力。这对很多当前的财务人员是相对比较陌生的，因为这个不但要参与到业务管理过程，更要深入到业务的规则的形成和制定过程。
我们要深入到业务前端，新业务发生之初就与之协同，基于价值管理规则，形成业务规则、标准，实现业务过程管理的规范和高效，而不是在业务过程中不断的说不。
比如，供应链财务BP在供应商管理中应该处于什么样的角色？是参与到供应商评审资料审核的具体过程？还是参与到供应商准入规则制定上？财务人员要想不最终沦为业务的流程小秘书，要发挥专业价值，需要的是成为业务规则制定过程的专家伙伴，在“踢球”之前先和业务一起定下规则。而具体供应商准入评审的过程中，财务BP关注业务流程的合规性和制度执行有效性。
很多财务BP人员，其实并没有真正的发挥BP的功能，更多人像小秘书一样被动地陷入到繁琐的流程审核中。一个人应对几个甚至几十、几百个业务人员的日常流程，不但不能保证质量还影响效率，认为参与流程审核就是参与到业务的决策了，而没有从根源上去对业务的规则进行管控，也未实现流程的端到端的贯穿和优化管理。
再比如一项非生产采购业务，财务BP在采购申请时审预算、审报价、审合同、审报销、审付款……一件事情流程断点多次审核，既不能解放自己的工作，又不能帮助业务实现流程端到端的贯穿优化，实现在风险受控的基础上实现业务的自主和高效运行。
虽然这些人也定位为BP，但本质上还是个大会计，没有能够从业务的规则有效性的源头进行推进业务管理并形成一致性规则，从而实现流程的高效、业务的高效，所以，BP有一个非常重要的职责是评估业务流程中每个节点的价值从而支持业务在风险可控之下的工作效率提升。
另外，我们要具备解决类问题的能力，比如，在发现应收账款超期的时候，通常会提醒业务人员去找客户催款，甚至和业务人员一起找客户协商解决，通常是一事一议的，我们只有极少数人会从这一单逾期账款反向梳理整个流程（LTC）中各个节点可能存在的管理规则问题，从而解决可能存在的类问题。
这中间就需要具备从财务结果反溯业务过程的能力，通常内控或流程管理经常使用的会计科目解析的工具，我们从会计的结果反向复盘业务全流程的管理风险及问题点，这个也是大部分基础会计人员走向业务或者价值管理的一个手段：
做价值裁判
所谓的价值裁判，其实就是我们经常会在各种财务转型的讲座中了解到的基于全面预算管理、目标管理的差异分析、绩效评价工作。
就是说在年初，基于公司的战略，基于公司的预算，那你今年要实现什么样的目标？
在过程中，你的目标有偏差吗？全面预算以及目标管理对财务BP来说它是工具，它是一种手段，所以在业务目标设置之初我们给予协商和确认，过程管理，对于差异进行及时的预警和分析，并支持改善，期末通过绩效评价和复盘总结经验教训，这是价值裁判。
做教练
所谓教练的功能，就是财务掌握更多的信息、有更好的方法、有标杆的解决方案的情况下给予业务人员以方法和思路的引导，甚至带着他们去尝试、去示范。
譬如说，在采购定价的时候，过去更多以谈判为主，为了更精准把握供应商的产品成本，财务BP要发挥专业价值，带着业务一起去做供应商的产品成本分析、市场供需分析等，并基于成本标准建立和品类策略形成不同物料的定价规则，明确未来各类物料必须遵循规范的定价方法，确保定价透明、可控、高效。
有时候我们分析供应商成本构成，还会分析供应商的供应商的成本构成或原料类型。比如，某种型号的钢材我们自己用、供应商也用，供应商的零部件供应商也用，能否将我们的需求、供应商的需求、供应商的供应商的需求整合起来形成规模，然后能不能去找大的供应商去做谈判，形成规模定价优势？当然可以。
这就是联合采购，这种方式很多企业其实已经做了很多年了，这种方法业务也许对部分采购人员还很陌生，最开始觉得不认可，那首先是有一部分财务人员对业务的这种分析，然后形成一些建议方案拉着大家去做，这是一种教练的模式。
教练功能的表现即：财务有一些新的方法，新的思路，新的规则，需要对业务人员进行培训、引导，进行这种拉动，甚至通过示范进行快速的推动去做好这些工作。
这个对我们财务人员的要求就比较高、是个挑战，要求财务人员具有非常强的发现问题、解决问题的知识深度和能力，很多理念和思路要走到内部业务的前端去。
不做“运动员”，避免掉入专业陷阱。随着财务人员融入业务不断加深之后，业务从最初的的不信任到接纳，逐步的会有一些避险的心理，希望财务做最终的业务决策，决定这件事干不干，这个时候我们就需要明确自身的定位，一定要坚持业务主责的原则，毕竟无论我们再怎么了解业务，也没有时刻在一线的业务人员对市场、对客户、对问题的理解深刻。
我们可以提出建议，甚至给出不同的意见，但是财务不能做的就是替业务做最终决策，也就是财务不是下场踢球的，我们叫到位不越位，指导不指挥，参与不干预。
同时，财务人员避免掉入专业陷阱。我们经常会听到业务人员说财务：脸难看、话难听、事难办……我们对业务服务过程中一定要结合业务现状、业务事实灵活的运用自己的专业知识，而不是教条、说业务能够听懂的话。
来源：中国会计报
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