变革融合、提质增效是会计行业“十四五”时期的发展主旋律，也是财务人员运用新技术、融入新时代，助力企业实现新突破的必由之路。
作为劳动密集型传统行业，五芳斋公司面临传统制造业共同的“三高一低”问题，即高投资、高费用、高竞争、低效益。
“在残酷的市场环境下，财务部门如何通过业财融合创造新的利润增长点，是我们一直思考的问题和努力的方向。”近日，五芳斋公司CFO陈传亮在接受《中国会计报》记者采访时表示，近年来，面临原材料成本、人工成本大幅上涨的情况，五芳斋积极应对市场变化，充分发挥品牌力量和全渠道整合优势，运用管理会计加强业财融合，设立核心板块的财务业务伙伴（BP）岗位，严格内控管理，公司成本费用率明显下降，营收与利润指标实现双增长。
财务治理要始于当下更要放眼未来
“五芳斋”创始于1921年，是国家首批“中华老字号”，“粽子”行业标准和国家标准第一起草人。其粽子制作技艺被列入第三批国家非物质文化遗产名录。经过几代人的不懈努力，五芳斋已经成为全国最大的粽子产销单位，并且在月饼、汤圆等传统节日食品及餐饮连锁方面均取得不错的成绩。
作为百年品牌的CFO，陈传亮认为，五芳斋一直积极致力于探寻传统技艺与现代化管理的平衡之道。公司基业长青离不开健康的财务治理。企业发展过程中不断面临新的问题和挑战，财务治理也是如此。唯有对未来保持敬畏之心，对变革保持拥抱姿态，才能使财务治理工作不断走向新的台阶。
这就要求CFO不仅要有策略，更要有战略。财务治理要始于当下，更要放眼未来，工作计划要充分结合公司的发展战略。为此，公司聘请专业的第三方咨询机构，经过充分调研，结合行业前沿管理理念，对公司的财务治理制定明确的战略地图。从组织、职能、人才、信息化等多个维度详细做了规划，紧密围绕公司的战略方向，分阶段、分步骤逐步落地推进，分别制定短期、中期、长期目标。防止出现“拍脑袋”“一阵风”“短平快”等决策性误判，最大化利用企业现有资源，保障财务发展与公司整体战略同频而行。
为建立现代财务治理体系，五芳斋明确传统财务向“主动型财务”“价值型财务”“服务型财务”转型，要求财务人员学会主动对接、向外管理；要以价值创造而不是价值转移为导向，让财务成绩在增量中得以体现；要放低姿态，躬身入局，少做“晴天送伞”的事情，真正为一线排忧解难。
陈传亮介绍，为实现部分财务职能的专业化，五芳斋建立审核中心、核算中心、结算中心等财务专业部门，一方面是内控需要，保障集团的管控力，另一方面为财务决策和业务支持提供强有力的后勤保障。
设立伙伴岗位建立多维度业财互动机制
业务和财务是企业发展的“两翼”。业财融合良性互动，企业才能实现高质量发展。陈传亮认为，业财融合的重点是财务要深入业务、融入业务。
首先，五芳斋在财务部设立核心板块的财务BP岗位，对核心部门如研发、生产、销售、人资等设立专职对口财务BP。该岗位隶属于财务部编制，由财务条线管理，但日常工作主要是深入参与相应部门的运营管理，如参与决策讨论、方案设计、数据对接等。财务BP一方面从财务经理处得到财务资源支持，另一方面向财务经理汇报业务动态，充分实现财务和业务的双向互通。
其次，建立常态化业财分析会制度，通过月度例会、季度复盘等方式，由经理牵头，召集供应链、销售、后勤及财务部门一起，结合全面预算、重点工作甘特图等工具，面对面充分沟通和辩证，实现财务与业务的无缝对接。
此外，财务要全覆盖参与项目小组工作。“项目小组的工作就是公司的年度重点工作清单，不管是绩效导向的项目组还是管理导向的项目组，财务参与度要做到全覆盖。这是财务价值得到验证和认可的重要途径。” 陈传亮称。
建立共享平台是很多集团化运营企业普遍采用的方法。共享平台包括组织、流程、信息化建设等。陈传亮表示，通过建立财务共享平台，借助各种信息化手段，可以有效提高财务运行效率、提升数据质量。同时，还能大大节约运营成本，最大化发挥集团的规模效益。
“上述方案没有强有力的考核保障是无法落地的。为此，我们建立体系化的百分考核制度。”陈传亮介绍，考核采用积分制，有奖有惩，根据不同的岗位和工种，制定量化且可执行的细则条例，考核与日常业务紧密结合，做到每天都计分、每月都排名、每季都兑现、年末算总账。考核结果与工资、奖金、晋升相结合，在团队内形成良性竞争氛围。
财务要建立常态化“走出机制”
陈传亮认为，CFO要强迫自己走出财务部，到车间、仓库、市场终端去，要参与生产计划的铺排、营销策略的制定、经营决策讨论，不能围着凭证打转转。而且，对生产及业务的参与不仅要“深入”，还要能“浅出”，先把简单问题复杂化，再把复杂问题简单化，在充分了解的基础上，从中发现问题点、提炼方法论，进而倒逼财务管理人员从会计思维向管理思维的转变。因此，财务要建立常态化的 “走出机制”主动融合，并且从考勤、考核层面做好制度保障。
“业务财务化和人人财务是业财融合的两个视角。” 陈传亮表示，业务财务化，简单的理解就是在业务运行的过程中，“顺手”把财务工作也带动了。比如，在工艺流程、内控表单、管理路线图的设计阶段，就把财务源数据融合到相应流程中，通过嵌入、上溯、下沉、嫁接、耦合等方式，打通财务源数据与业务数据，让财务的数据变成“有源之水”，就像河水一样，让数据流动起来。
在这种理念下，大部分财务数据在业务发起端已经形成或处于播种状态，后期只需借助各种信息技术，加上很少的人工干预，就可以实现稳定、有勾稽关系、可追溯的财务数字，不仅提高数据效率，也体现区块链的多点认证、分散勾稽原则，让财务数据更加客观、透明和可验证。
在上述业务财务化的情况下，一方面，传统的基础核算工作已经被边缘化；另一方面，供应链端、产品端、销售端对基础数据管理的要求反而会增加。在这种情况下，要充分体现价值导向的原则，把原来的财务岗位、财务职能，下放到基层去，通过设立“内勤”“统计”“审核员”等角色的方式，将会计岗位和会计工作兼职化、业务化，每个岗位都承担一定的财务职能，就能实现“人人财务”，将数据管理的价值最大化。
打通业财瓶颈后，CFO还要培养全局思维。管理会计就是从价值链视角看待财务工作，强调全局观、价值导向、战略导向、未来导向。在陈传亮看来，管理会计在企业的呈现，应该是千企千面，没有放之四海而皆准的、各企业都适用的标准化的管理会计体系，也没有最好的管理会计方案，只有最适合本企业的管理会计方法。因此，企业的财务掌舵人要敢于和善于尝试，给团队一定的容错空间。在实施方法上，管理会计既可以自下而上地推进，也可以自上而下地推进。
会计包括财务会计与管理会计两个方向，大多数人只了解财务会计职称证书，管理会计方向的证书了解甚少，可以简单看下会计证书对比。
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