“单就实施一年的效果看，预定15个目标，共完成14个。”全国高端会计人才、河南省人民医院财务部主任雷志勤翻开工作日志本，将实施医院成本管控的成果一一展示。
随着医改进入深水区，公立医院发展越发遇到瓶颈，医院投入成本大大增加，投入产出比与过去相比下降较多。为此，河南省人民医院通过实施全员全程全业务成本管控，逐步建立科学规范的成本管控机制，不断增强医院经营管理软实力和核心竞争力。
以管理理念提升财务有效动能，河南省人民医院走出一条公立医院成本管控的新路径。
构建顶层设计
内生动力是创新的起点。
随着医改的深入，公立医院原先的单纯以床位扩张带来巨额收入的发展方式已经变得不再可取。
雷志勤介绍，随着药品和耗材零加成政策实施及医保支付制度改革深化，医院收入增长受限，财政补助和医疗服务价格调整不到位，医院利益受损。同时，医院人力成本的快速增加、对患者让利举措增加等系列情况也加剧着医院的成本支出。这些都推动着医院管理精细化的改革。
“公立医院兼具公益和经营性，当一个单位被冠以‘人民’字样的时候，就应该承担起应有的担当。”运用财务举措帮助医院实现成本管控的目标，雷志勤丝毫不敢懈怠。
为进一步挖掘增收节支潜力，合理控制医院运行成本，增强职工成本和节约意识，提高医院运行质量和效率，实现医院长期健康可持续发展，河南省人民医院决定从2018年起，持续开展连续3年的“成本管控年”活动。
以2018年为例，经过多次专题会议研究，河南省人民医院制定下发“成本管控年”活动实施方案，建立15个成本管控目标，从人力、药品、材料等19个方面、96个位点精准管控医院成本费用。通过建立管控台账、重点部门推动协调、季度讲评通报等方式，开展全员全流程的成本管控。
“为加强成本管控工作，河南省人民医院成立成本管控领导小组，组长由院领导担任。”雷志勤介绍，为做好成本管控工作，医院不仅先后发布多个文件，还邀请多位专家，在全院范围内开展多场成本管控培训，保障成本管控成效。
领导的支持是改革的最大助力。雷志勤表示，公立医院成本管控涉及种类庞杂、部门繁多，对成本管控实施力度如何进行拿捏尤为关键。“领导全流程参与就免去后顾之忧，更高效进行相关决策，降低部门之间的沟通成本。”雷志勤说。
管控全业务链条
“压缩一般性开支，控制运营类支出，与业务增长有配比关联的支出，增幅不得高于收入增长比例，重点保障职工待遇适当提高。”雷志勤介绍，通过精细精准成本核算，实施全员全程全业务成本管控，逐步建立科学规范的成本管控机制，不断增强医院经营管理软实力和核心竞争力。
在资金管理控制方面，一是提高医保资金管理控制。主动、积极与医保经办机构沟通协调，加速回款，减少扣款，降低压款，提高应收账款回笼效率，降低资金占用成本。设立总额控制目标，根据医院资金管理目标和可承受程度，将各类医保应收款总额控制在一定水平以下。
二是增强对病人欠（逃）费、随意减免费资金管控。规范病区记账行为，堵塞漏洞，防止病人欠费、逃费现象发生。同时，加强减免费管理，严格控制减免权限。
在人员费用管控方面，一是优化人力资源政策导向。出台落实相关制度，按照“不求所有，但求所用，不求常驻，但求常来”的原则柔性引进高端人才。设立控制百元医疗收入人力成本指标。
二是树立成本节约意识。加强宣传力度，利用电子屏、医院官网、公众号等多种渠道强化宣传。召开动员会议，要求每个部门每个岗位都切实为成本节约做出实际行动。将节约意识写入医院文化，开展与之对应的成本节约活动等。
三是完善人才培养制度。科学修订教育培训相关制度，规范完善研究生培养、住院医师（专科医师）规范化培训、进修人员补助相关规定，适度控制人均培养成本，也可以设置有关费用上限，利用预算手段管控。
在行管后勤运行管理费用管控方面，制定切实可行的降耗节能措施，设置能耗费用总体增长与历年对比预警线。探索实行服务外包，压缩有关费用。创新仓库管理，逐步建立起高效的物流、仓储管理体系。减少物品消耗，节约办公开支。强化车辆管理，制定各类车辆运营相关标准和制度，如油耗、维修、保险、过路费管理等，控制车辆运行费用。
开展管控以来，河南省人民医院全院职工成本意识和节约意识显著增强，“跑冒滴漏”现象大幅减少，医疗质量、医疗安全、管理效率、服务满意度持续提升，成本管控逐步成为医院增收节支和提质增效的有力管理手段。
管理赋能再提升
成本管控首年，成效立竿见影。当年，河南省人民医院圆满完成成本管控核心目标，在医院收治病种难度持续提升基础上，出院患者次均费用同比下降1.84%，平均住院日缩短0.2天等。
雷志勤介绍，通过对临床的调研和历史数据的分析，河南省人民医院针对临床科室情况制定政策，降低住院患者次均费用，努力降低平均住院日，从而提升医疗服务价格竞争力。同时，完善控制医药费用不合理增长管理规定，兼顾医改政策与社会公益性，把住院患者次均费用控制在一定水平以内。
按照医改“鼓励开展能够体现医务人员劳务价值的项目（多为高难度手术）”政策，提高日间医疗比例和手术科室手术病人比例，日间手术量不低于全院手术量的一定比例，手术科室手术率达到一定水平以上。规范三四级手术认定标准，建立手术项目分级数据库。“最终达成既减少资源闲置，提升医疗效率，又体现社会公益性的目的。”雷志勤说。
事实上，成本管控工作的推进还连带多项工作的推进。雷志勤表示，为了强化成本控制，医院将预算支出计划与成本管控进行有机结合，强化预算支出控制，杜绝无预算或超支预算。同时，对信息化平台建设起到定标准、防风险的效果。
“建立成本管控工作台账，汇总完成情况，明确奖惩，切实做到成本管控与每位员工休戚相关。”雷志勤认为，将成本管控思想深植全院职工心中，才能从源头上降本增效。
“未来，医院还会遵循成本管控规律，不断完善成本管控手段，强化预算支出控制，持续加强药品、试剂、耗材等各项成本管控。同时，要强化对医院人员设备成本控制监管力度，充分挖掘院内服务部门成本效益潜力，科学管控各项医疗费用指标，确保成本管控工作再取实效，为医院高质量可持续发展奠定基础。”谈及下一步的工作，雷志勤说。
来源：中国会计报 作者：李嘉亮
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