新年的第一篇干货，来自我们的读者@简童鞋，一位有着丰富经营分析实战经验的软萌妹子，她的这篇关于“降本增效”的文字，一定能带给你新一年新的收获。期待你的品尝。
企业要增加利润，无非是开源和节流。节流是笔者的一项日常工作。如何从数据和日常与业务的沟通中发现降本点，如何向业务提供颗粒度足够小的建议，如何说服业务积极行动使之转化为公司的商业结果，笔者认为需要与业务构建良好的关系，与业务部门共同成长。
与业务构建良好的关系，有需求和信任两个维度，对应地又分为四个象限：基础服务、理解业务、提供价值、共同成长。与业务共同成长是我们的目标。
01基础服务（低需求-低信任）
在“基础服务”象限，业务对我们的需求低，信任度也低。这个阶段如何做好服务工作，力争向“提供价值”和“理解业务”象限移动，笔者认为可以在审核价格时，告诉业务谈到多少是合理的，我的逻辑是什么，让他认可我的逻辑。
例如，笔者在审核A产品X部件价格流程时，通过与技术沟通了解了A产品与B产品（与A产品类似）X部件的尺寸和重量差异，向物流了解X部件运输所用的车和单车装运数量，并将此价格与已维护过价格的B产品X部件价格做对比，发现供应商价格偏高。通过计算吨公里单价，要求采购将单套价格谈到2万元以下。计算逻辑得到采购的认可，最终的谈判结果是单套降本0.2万元，今年29台按该价格下单，给公司实现5.8万元降本。
这个案例中笔者遇到价格合理性如何确定的问题，这个问题的性质是要有一套确认价格合理性的工具即对标分析，可以与本产品历史价格比，也可以与类似产品历史价格比，告诉采购以什么逻辑谈判，谈到多少是合理的。这其中需要积累历史数据，有业务和数据敏感性，有自己的调查，用数据说话比较容易得到业务人员的认可。
02理解业务（高需求-低信任）
业务部门有需求时尽量满足，积极主动地找业务沟通，帮助他们解决问题。
例如，11月中旬笔者收到物流同事的邮件，背景是装箱件供应商大部分在江浙沪区域，广东工厂目前在自己工厂内装箱，为了降本，物流考虑把广东的装箱业务转移到江苏，需要采购与供应商谈判价格时降低运至江苏的装箱件价格。物流的诉求是笔者提供数据上的支持。笔者找到物流当面了解此事后，向负责广东区域采购降本的同事进行了传达，在审核价格流程时关注送到不同基地的价格是否一致，如果一致要求采购提供解释；如果价格是多家工厂的打包价，可对比去年送各家工厂的量和今年送各家工厂的量，以确定价格合理性。
03提供价值（低需求-高信任）
如果我们向业务部门提了降本建议，但业务部门不采纳，就很难体现我们的价值。那如何使我们的降本建议得以采纳，如何推动组织的发展？人是一切中的关键。为了使自己与业务的关系进入良性循环，笔者认为需要做到以下三点：
一是沟通时考虑利益相关者，所有工作关系都是合作关系，既然是合作就不能只考虑自己的利益和需求；
二是把基础数据分享给业务部门，为他们降本提供一些支持；
三是不要电话微信见面只聊工作，与业务一起吃饭，关心他们遇到了什么问题，尽自己所能帮助他们解决。
例如，今年年初给物流下降本指标时笔者梳理了所有销售项目基准的项目信息（长途运费，非长途运费，集货费，主要部件起运地，是否已运输招标，是否已签销售合同，销售合同中对交货方式的约定），与物流共同分析降本空间，而不是让他们自己想降本措施，建立了良好的合作关系。
04共同成长（高需求-高信任）
共同成长是与业务部门合作的理想状态。当业务部门来找你，或者你主动去找业务部门问他们的难处，你可以作为一个倾听者，给他一些新的视角，给他多一些选择，多一些弹性。业务不一定选择，但他知道有这么个方向，这种关系不一定是此时此地的，更是长期的关系业务。
例如，去年物流8月要汇报入厂物流和出厂物流关键任务和行动计划。7月物流内部召开了讨论会，笔者主动要求参与，考虑21年至25年产品的交付量，考虑增加运输公司的业务量以量议价，建议与提供Y部件堆存服务的L供应商签订框架协议，与提供Z部件堆存服务的D供应商签订框架协议。提供建议后积极跟进物流策略情况。尽管最后没有与供应商L和D达成合作，但通过与其他运输公司签框架协议达成了降价。
总的来说，降本需要我们与业务构建良好关系，做好基础服务、理解业务、提供价值、共同成长，最终才有可能实现公司的价值最大化。
公众号：康愉子
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