可以说，降成本是企业财务管理的永恒主题。我发现了这样一个规律：企业大肆宣传要降成本费用时，往往意味着它面临危机，在走下坡路了。为什么有这样的规律呢？一方面，企业经营顺畅时更看重开源，节流往往会往后放；另一方面，降成本好说难做，在生产与经营环节降本增效空间有限，实难达成理想效果。
即便如此，企业面对困境时，还是会优先喊出“降本增效”的口号。之所以喊这样的口号，一是因为降成本费用可以延缓“失血”，是企业的自救之道；再就是，处境艰难时提“降本增效”可以传递压力给普通员工身上，亦可算给员工打预防针。
一、降成本为什么这么难？
如何才能控制好成本费用？任正非先生有一段精彩论述，“管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理。”任总的这段话表达了两层意思，一是控制成本不易，二是放任成本费用增长不行。
控制成本为何不易？掰开来看，人工成本、材料成本、制造费用，受制于市场大环境与企业历史决策，在经营过程中压缩它们几无可能。当然，企业以往管理粗糙，现在通过改进管理避免浪费另当别论。控制期间费用呢，极易形成出力不讨好的结果。控制期间费用时，预算控制、标准控制、比率控制、人均额度控制等方法有其合理性，但弊端也很明显，就是费用支出的历史惯性会固化花钱偏好——能花不花是不明智的，能花尽花才是理性选择。
降成本是枚苦果，不仅不易，而且还存在风险。
风险在于，降低成本费用容易传递负面信息。试举一例，曾经某轰轰烈烈的共享单车品牌传出缩减办公场所面积的消息后，我就动员全家把押金退了。果不其然，一个月后，这家共享单车企业就出现挤兑押金的现象。我能料得先机，就是凭借我的财务经验——企业陡然降成本，必无好事。如果客户和合作伙伴也有与我类似的想法，那就麻烦了，企业的业务与对外合作很容易陷入绝境。另一方面，如果员工意识到企业陷入困境了，很可能另谋出路，企业又可能导致人才流失。
再就是，不是什么成本费用都能降。降成本费用时需作三个区分：
第一，把战略投入与经营投入分开，不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益；
第二，把客户界面与内部运营分开，降成本不能削减客户的获得感，更不能压缩客户界面的预算补内部运营投入的不足；
第三，人员费用与业务费用分开，不能轻启裁员这样的极端手段，不要压缩员工利益缓解业务费用之紧张。
做这三个区分的目的只有一个，降成本费用应立足经营层面、内部管理层面，从内部挖潜。 从内部挖潜，本质是自我革命，革自己的命，当然很难。
二、降成本的原则与步骤
我历来认为，降成本费用应是企业日常的一种管理思维，而不是自救的最后手段。华为就强调“全员全流程的盈利意识”，降成本着眼于降低经营过程中的运营成本，着眼于营运效率的提升，而不是紧盯某笔具体的费用，一论短长。成本费用能否支出，不能机械地把财务预算作刚性约束，而应具体分析成本费用支出后能否给企业带来增量收益。当然，企业需要有人为这个分析判断的结果担责。
降本增效需把握四大原则：
第一，只控制不压制，不能为了降成本费用影响到业务拓展；
第二，多从管理端降成本费用，少从业务端降成本费用，更不可从客户端降成本费用；
第三，多从运营层面降成本费用，不到万难，不从人头上做文章；
第四，除非朝不保夕，否则不要以损害长远、损害战略的方式降成本费用。
原则讲清楚了，就该讲步骤了。根据企业面对困难程度的不同，降成本可分五步走。
第一步，把装点门面、打肿脸充胖子的成本费用预算全部砍掉。
现在企业都不容易，活下去最重要，这时候应该没太多人关注虚头巴脑的面子。公司年会拉到五星级风景区开就一定比在自己的办公室开更有效吗？未必。诸如此类的成本费用预算可以一刀切地砍掉。
第二步，把可花可不花、可早花可晚花的成本费用预算先压住。
这样的成本费用预算不是说不该给，而是要等有钱了以后再考虑。譬如，办公室装修、办公区绿化这样的预算就属不急之务。疫情期间现金流省一点是一点，资金要先救急。
第三步，把享受型、舒适性费用预算压缩一部分。
出差住五星级酒店，还是住三星级酒店，与工作是否出成绩关系并不大。住五星级酒店比住三星级酒店贵许多，这可是实打实的。还有哪些属于享受型、舒适性费用呢，如团队建设费、员工福利费、会议费、出国考察费等。困难时期，要节俭闹革命，要让每一个员工都树立过苦日子的意识。
第四步，低产出的成本费用优先省下来。
对于与业务拓展有关的成本费用，要比较支出后产生的的效果。实在没钱的时候，考察成本费用边际贡献的大小，优先把低产出的成本费用预算砍掉。这样做的目的是让仅有的钱创造最大的价值。
第五步，撑一天是一天，只有火烧眉毛的事才花钱。
“活下去，像牲口一样活下去。”，姜文在电影《芙蓉镇》里的这句台词不知打动了多少人。再难也要活下去，因为只有活下去了，才有希望。人如此，企业也是如此。资金是企业的血液，造血机能没有完全恢复的前提下，企业要尽可能延缓失血，多撑一会是一会。困局之下，现金为王；困局之后，剩者为王。
三、九大成本控制的指导思想
（1）战略成本控制：不盲目扩张，不搞多元化，不上下游通吃。
贪大求全，很容易成为企业家的冲动。企业和人一样，精力所能聚焦的区域是有限的。在一个新的竞争领域如果没有信心或决心做成行业（区域）前三名，强行拓展这个领域，最后被证明失败的概率是很高的。
（2）产品成本控制：以设计成本为牵引，采购成本控制和生产效率控制为主导。
产品的设计，可以决定产品生产制造阶段至少70%的成本。在设计环节降低产品的生产成本，这是生产制造型企业必要的降成本思维。降低产品的设计成本，重点应该做好三件事。
第一，让所有的原材料都物尽所用，避免浪费。就像我们做一件家具，应尽可能根据木头和板材的尺寸设计产品的尺寸，不要让我们的原材料出现无用的断头。
第二，尽量去除产品的冗余功能。一方面，要强化产品的使用功能；另一方面，要去除顾客不使用的功能。这样做是为了追求产品的性价比最高。就像我们买一部高端手机，价格近万元。可这部高端手机有许多的功能我们始终用不上，这些用不上的功能，我们同样也要为之买单。品的冗余功能对消费者而言是经济的，对厂家而言是会增加生产成本的。
第三，不要进行产品功能的过度开发。商品固然应该追求技术领先，但这种技术领先是以实用为前提的，并非要对技术追求精益求精。譬如5G出现后，下载一部高清电影两秒就够了。在技术上，甚至可以做到一秒就可以下载一部高清电影。从两秒到一秒的进步，需要有巨额的研发成本投入，这些研发成本一定是要分摊到产品中去的，顾客势必要支付更高的价格。实际上这样的产品功能改善，顾客的获得感并不强，因为下载电影两秒与一秒的区别，顾客并不敏感。
（3）业务成本控制：与业绩挂钩，与回款挂钩。
业务成本容易量化效果，也容易确定考核依据。对这类成本，设定比率，与业绩挂钩，与回款挂钩，充分发挥员工主观能动性即可。
（4）人工成本控制：保持用工人数的饥饿感，提高人均产出。
企业的两种用人观：①五个人干三个人的活，拿四个人的工资；②三个人干五个人的活，拿四个人的工资。第一种用人观，每人拿了正常工资的80%，心里不满，而企业却养了两个闲人。第二种用人观，每人拿了正常工资的133%，企业反倒节省了一个人的薪酬成本。
企业招聘员工时一定要保持一定的饥饿感，切忌全编制招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。须知，企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击了其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
（5）日常费用控制：预算控制为主，以节约为基本指导思想。
日常费用不应是降成本的主要着力点，控制日常费用涉及到方方面面的利益博弈。控制日常费用比较可行的办法是，事前预算牵引，事后绩效追责。
（6）采购成本控制：招投标，货比三家，质量第一。
采购成本会决定产品成本，降低采购成本最好的办法是实现规模采购，提升议价能力。可是能否做到规模采购取决于有无规模销售，如果市场没有重大突破，控制采购成本要着眼于价格、质量与仓储成本的平衡。
（7）资金成本控制：考量机会成本，快收慢支。
考虑资金的机会成本，让每一分钱花到最有价值的地方。
（8）研发成本控制：先开一枪，再打一炮，然后范佛里特弹药量。
研发投入总是带有一定冒险性的，如何做到冒险时风险可控呢？主要应做到两点：第一，设定总投入额度；第二，设定各阶段投入比率，兼顾近期、中期、长期。
譬如，华为每年把销售收入的10%到15%投入研发，如何花这笔钱呢？任正非有个生动的比方，先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量。先开一枪，就是在不同前沿技术方向开展研究，探索中没有失败这个词，但要控制节奏。当感觉到可能会有突破，那就再打一炮。当觉得有点把握时，再进行密集投入，这就是范弗里特弹药。
（9）广告成本控制：边投边看，抑制冲动，设置上限。
广告费属于策略性成本费用。高了怕公司承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做广告。广告费预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这么样讲不严肃，也不好操作，于是一些大企业将之量化为，收入的5%做广告预算。
来源：指尖上的会计
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